中国在“十二五”期间的战略性指引和“政、经、产、融”四大周期的波动，是中国的企业理念与战略规划都面临着新的革命，如何在未来的发展中，踏准政策周期，把握先机，是企业进行市场扩张的先决条件。

一、企业战略认识论革命

1、思维变革

中国的国家战略在变革，中国的社会在变革，注定了中国企业在战略了理念要进行变革，变革是非常态的，一个企业想要发展的好，必须把变革整合成为一种内在的能力，不仅需要有这方面的人，还要有这方面的经验。变革将成为推动企业管理的一个非常重要的能力。从未来发展趋势来看，变革已经开始发生了，从理念变革开始影响思维结构，进而影响企业的投资结构和产业结构。

2、冲浪式发展

冲浪式发展是企业在发展的过程中踏准“政经产融”四大周期的浪尖，成为经济的弄潮儿，这不仅需要企业能够准确把握政治、经济、产业、金融四大周期的规律，还要有及时调整的灵活的企业机制，能够在机遇或风险来临的时候及时调整策略，基于企业战略的前提下，进行冲浪式发展。

3、跳代式发展

中国的企业在面临困境和危机的同时，也带来了机遇，借助外国企业的经验和教训，中国企业可以进行跨越代际的发展，在遇到危机与挑战可以学习国外的处理手段及运用，及早对风险和挑战进行准备，这是中国企业需要把握的主要动力。

4、振荡式发展

中国企业无论从规模还是实力方面都与国外企业有着明显差距，在发展中不能一成不变的发展，需要形成震荡闭环，规模扩大到范围拓展，然后集中优势技术与资源，进行缩核管理，最后通过瀑布效应对外扩张，多元化发展。公司不管在战略上面，在经经营特征上、财务特征上，都有反馈，在经营过程里面获得的优势，理论上都可以来回进行共享，相互进行支持，形成一个锁定效应，相互之间有一个振荡循环，实现振荡式发展。

5、围棋式发展

企业的发展并不需要在整个产业链和生态链中布局，而可以通过对行业发展趋势的把握，预见性地在产业链乃至生态链中的某一或某些环节进行卡位，通过在某些环节中做强做深，就能以点带面式地提升企业在产业链乃至生态链的控制力。

6、轮动式发展 

企业的发展不是线性增长，而是需要不断的轮动，首先要进行经营机会的提前卡位，在产业链和生态链的构造中寻找潜力点进行提前准备，通过发展→改变→理念变化→新发展形成轮动的闭环循环，一次次的进行新的超越，以点带面式的进行发展。

7、三向营销

企业的战略变革不是企业领导层的个人专利，也不是企业自身的不传之密。战略的完美执行需要多方的协调发展，所有利益相关者的共同认可或接受。因此，企业在战略的落地过程中需要进行三方面的营销，即通过向上营销——借助战略的未来呈现及集团影响力，向上争取政府配套政策、资源的倾斜及其他多元化支持；横向营销——横向加强与产业链上下游的营销，建立高端战略联盟平台；向下营销——在集团内及各子公司通过宣贯战略来凝聚共识。

8、三维配合

集团在发展过程中，不是做强母公司或做强子公司，而是要分工合理、各安其位，母公司做增量、子公司做存量、母子配合发展。借助母公司构架的统一平台，推动技术创新和产业整合，寻找集团在产业链、生态链的增长点，子公司按照自身在集团内部的定位，注重专业化经营，保证公司现有资源的存量，在保值的前提下，寻求母公司的平台优势，进行资源的增值。

9、三层增长

企业的增长方式主要有三种：内生式发展、并购式发展和机遇式发展，初期阶段，企业需要不断强化自身能力，进行内生积累式的发展，内生式发展缓慢，难以满足企业高速成长的需要。在逐渐发展壮大之后，企业开始寻求并购式的发展，通过兼并、重组进行优势资源的高速获取，实现自身企业的极速发展。面对国家层面的战略规划，企业要前瞻性的洞察局势，随时准备好捕捉机遇的能力，国家政策的每一次调整都会带来无限的发展机遇，企业在内生和并购双层发展的同时，还要注重机遇式的第三层次增长。

10、中国式国际化

中国的企业要进行国际化，实现全球化经营，凭单个企业的实力还是难以和国际巨头们同台竞技，要尽快实现国际化，需要企业间的抱团经营，实现组团化的发展，以集体之力进行全球资源的获取，中国企业甚至国企、央企，在进行国际化的进程中，组团化也是行之有效的输出方式，为国外的政府或地方提供一体化经济解决方案，全面获取资源和市场，这才是中国企业走出国门、走向世界的不二法门。

11、中国式情景战略

所谓中国式情景战略即中国机会的经营，中国是全球经济体都关注的市场，经济的增长和人口的消费潜力让各大企业垂涎三尺，中国企业生于斯、长于斯，更具有先天优势，对中国的国情和战略把握也更到位。面对巨大的市场潜力，企业应该从理念上进行战略的改革，把握中国机会的经营，进行情景战略规划，引导市场消费，提前进行消费时代的卡位。

二、企业战略方法论革命

基于认识论层面的变革，在战略规划方法论层面需要进行十三层面的变革： 

1、创造未来+取舍+投机式发展。

小企业是去投机，是去顺应和驾驭意外，这是它的战略核心；中型企业是取舍，去抉择，去下赌注，去抗拒诱惑，只选定一个确定的方向努力地去建设；而大集团则是塑造未来。

2、产业专业化+跳代+发展动力进入。

集团子公司需要在产业专业化上深根细作，构筑核心竞争力。在面临困境和危机的同时，学会借助外国企业的经验和教训，进行跳代式发展。同时，把握发展动力，学习国外的处理挑战的手段，并及早对风险和挑战进行准备。

3、超级战略构筑。

构筑超级战略，用优秀的、成功的规律来加工企业，来对企业进行修剪和切割。同时，建立战略管理能力，协助企业把握规律，让他们认识规律，让他们能够自己构建战略，目前很多企业不是缺乏战略，而是缺乏战略的规划管理评价调整，再规划的能力。

4、速度管理。

目前中国无论是国家层面还是企业层面，都以速度制胜，不在乎谁大谁强，而在于谁发展的快，企业在进行战略规划变革的同时必须要注重对速度的管理，对企业发展速度和机遇把握速度的掌控，如何让企业快而不乱、快而稳定是企业持续发展的重点。

5、利润+资产+资源+能力+制造资本。

一些企业的战略已经不是以单纯追求利润为目标了，而是追求利润的最大化，霸权资产的储备，战略资源的获取，核心竞争能力的打造以及制造资本的积累等的一个综合战略目标。

6、商帮式发展

商帮的形成其核心要义就在于族群的有组织的抱团行动，触发网络效应，形成整体远大于个体之和的系统效应。企业主动出击，自由联合，形成了多维度组织网络，以家族网络，商会网络，同学网络，协会网络等为主导，形成了多维的网络平台，在每一个平台上每天都在触发着各种网络效应，各种网络平台成为企业获取商机信息，获得资源，拓展人脉，融资，创业的重要场所。

7、链主式发展

企业战略规划要提前设计价值链战略、产业链战略及三链整合战略。对集团自身价值链进行整合，对公司的价值链进行再造，通过构建战略联盟平台，主要通过供应链联盟，战略合作伙伴，将利益相关者进行利益互锁，统一打造价值创造平台，共同进行商业生态的运行，企业自身作为商业生态链的链主或发起者，享受整个生态链带来的价值集成。

8、用新能力推动第二条发展曲线

处于行业成熟期或者衰退期的传统企业，依靠原有能力已经无法支撑企业的二次发展。通常，企业需要通过新能力的构建，如行业新技术的研发等，改变企业遵循所在行业的发展路径，推动企业进入新的发展曲线。

9、把握动因，动因中组合

中国企业进行战略规划不可忽视的方面是中国动力的重视，通过进行产业深度整合，构建商业生态链，以资源整合产业，以资本推动产业。进行相关的产业控制，改变产业的整体布局版图，实现产业链整合，从产业层面进行经营，借助产业中的龙头企业进行该产业商业生态链的构建，对整个商业生态链进行控制。

10、多元多级投资+专业化管理

中国企业进行发展的一个重要因素是多元化发展，这也是中国政策主导的市场下必须的选择，通过同时涉足多个行业，进行风险的分散和机遇的把握，多元化投资于多个产业，进行产业之间的协同和整合，不同性质、不同周期的产业进行搭配组合，实现多个动力经营。但对于具体的某个产业需要进行专业化经营，在产业中构筑核心竞争力，进行数一数二的战略经营，母公司层面多元化投资，子公司层面专业化经营，保证集团整体能够稳定和高速的发展，这才是中国的企业进行中国动力经营的不二法门。

11、子公司专业化能力突破与业绩突破

通过构筑一套“简单、可复制的管控模式”，即权衡：营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性。给予子公司充分的发展空间，促使子公司专业能力的提升，集团不断地给子公司资源和宏观层面的支持，借助集团的大平台，为子公司争取利润点和市场及社会资源，为子公司发展提供良好的环境和支持，促进子公司在专业化方面的经营。

12、节奏与趋势经营

企业的发展不是平缓上升，也不是陡峭震荡，而是波浪式发展。把握波峰波谷、趋势动力，实现冲浪式发展，每次都能站在风口浪尖进行高瞻远瞩，将给企业带来巨大的机遇和资源积累。市场和政策的节奏是企业进行战略规划变革的主要影响因素，把握“政经产融”四大周期的节奏，不断的踏准波浪发展的节奏，是企业战略规划的重要关注点。对市场和政策趋势的把握需要企业在战略规划的过程中进行前瞻性思维的考虑，构建企业未来发展的集团战略，从未来的视角看待目前的企业，进行具体的能力和资源的优化配置。

13、战略思考梳理

战略思考的梳理主要从战略观、国家、产业观、经营哲学、发展原则、超级理论等方面进行，战略反思和评价主要是通过评价企业经营业绩，审视战略的科学性和有效性，然后根据企业情况的发展变化进行必要的战略反思、梳理和调整。保证战略对企业经营管理进行指导的有效性