华彩认为，系统可以从三个方面进行层级解构：整体层面——核心层面——主要组成要素层面，通过对这三个层面的解剖，进行主动性的设计、规范、引导、扩张等，可以对系统实行有效的管理。

价值来源——整体层面战略。整体层面主要包括价值哲学、价值设计、价值组合、价值结构与价值支撑这五个因素。价值哲学主要从主体的需要和客体能否满足主体的需要以及如何满足主体需要的角度，考察和评价各种物质的、精神的现象及主客体的行为对系统内外部的意义；价值设计则是价值客体为满足价值主体的需要对系统内外部各要素之间如何定位如何运行的一套整体设计方案；价值组合主要是是指系统内部各元素的组合方式如何形成不同程度、不同维度的价值释出方式，以形成不同的价值组合；价值结构主要是指价值所形成的结构性形态，这是决定价值能量的最重要的因素；价值支撑主要是指系统为实现这各种不同层次、不同维度、不同程度的价值形成所需要系统进行的结构性设计，包括系统元素、系统组织等元素。整体层面的系统战略直接决定了系统内部的组成结构，以及系统的呈现状态。

价值的实现框架——核心层面战略。最核心的地方就是价值的实际调度与组织。核心层面是战略运行的枢纽，是实际运行的总指挥中心，通过它的高效运作，形成不同的组织形式，完成整个系统内外部的协同，从而完成价值的内部计划式统筹和外部市场式竞争的统一，从而创造出集团价值。

价值的实现和保障——业务战略。它是对价值最直接的呈现以及最前沿的演绎。对于集团企业而言，主要组成要素则是由集团内部不同的子集团、子公司等不同的形态组成，它们构成了集团价值的基础。通常来说，越处于系统的底部，其需要的竞争性能力越强，而处于系统的顶部，其需要的统筹与对外能力越强。

超级集团战略的价值维度解读

作为复杂系统的集团企业，必须有效管理企业内部的蝴蝶效应，对复杂系统的各种特性进行针对性设计，以进行有效的企业系统管理。

非线性理论观察和分析事物的复杂系统，要求克服对立统一规律观察和分析事物简单的两元结构思维。在复杂系统理论看来，世界所有事物，都自成系统又归属于一个高于其结构的更大系统。每个系统，相对于高于其结构层次的大系统而言，它只是构成这个大系统的一个或几个要素，或作为大系统的某一结构层次的事物而存在。事物因其归属不同，因其所处关系或结构不同，而成其为不同的存在，成其为不同性质的事物。与此同时，分处不同的系统或系统不同层次中的事物，当其组织的外延超出了一定的格局或一定的物质、能量、信息场域时，那外面的更大系统或系统的更高层次则既可能是统属该系统的更宏大系统，又可以是该系统赖以存在和发展的外部环境。

就如同企业是个自成系统，在集团企业这个系统里面，存在着内部小系统——分/子公司。相对于分/子公司而言，集团企业是其更高的系统，集团既是其外部统筹系统，同时也是其外部环境。那集团企业呢，又该如何在整个社会系统里，乃至宇宙大系统里进行自我扩张与自我修复？就如同波音等提供的美国空间计划一样，将其系统触角往太空输送,这中间最为重要的则是系统价值产生的方式与价值群的组合与结构形态，以及这些价值的演变方式。

超级集团战略与超级集团管控的对应

华彩认为，超级集团战略与集团管控是对应而生的。各个不同的集团战略形态对应着不同的管控模式，管控宽度也各有侧重点。对于总分集团型企业而言，其战略重点在集团的效率，而管控重点则是控制体系，同时辅之以较弱的宏观管理体系；对于母子集团型企业而言，其战略重点则在于其集团价值，管控的重点则在于治理+控制+宏观管理的复合型集团管控体系；对于供应链而言，其战略重点在于集成，争当链主，管控重点则是以宏观管理为主，建立柔性控制力；对于产业链而言，其战略重点在于形成产业链式结构，管控的重点在于联盟与管控，产生内向凝聚力；对于生态链而言，其战略重点则是形成生态网络，管控重点则是利益互锁与分享机制的构筑，强化集团生态链控制力；对于超边界而言，其战略重点则是形成不同层面的超联盟，从而达成各种形式的垄断，管控重点则是形成对联盟的引领与控制。