面对竞争与发展，我们不得不回答一组疑问

1. 十二五和省级党代会对战略的调整和变化使得企业战略发生大幅调整，战略变则管控必须随之而变，一个高强度战略更需要高强度管控的支撑和落地！高强度战略将不同定位的子公司调度，组合出变形金刚效应，而这种战略设计必须通过精细化管控，使得母子公司之间高度集成，深度协同。

2. 全面过剩环境下，用强管控释放极限效率和企业核心竞争力。

3. 高风险、高不确定性环境下，通过强有力的保障企业战略实施与落地

4. 通过针对不同板块（子公司）的个性化管控体系，做到母公司多元化投资与子公司专业化管理的并行不悖。

一，集团管控体系

我们的管控在央企层面上有很大的影响力，但是同时也造成一个问题就是，反反复复已经听了很多次了。要有新的利益点，亮点：

1， 怎么把集团管控和管理提升结合在一起，给集团一个整体方案。通过管理提升，做强集团管控，通过集团管控，促进把管理提升做得更为切实有效。

2， 集团管控响应集团战略，整个集团形成紧绷型，高强度型，狼性运作了以后，让央企也像民企那样运作，让民企像一个最野的狼那样运作以后，彻底把企业的管理强度，管理野心，挖掘利润的强度激发出来

3， 企业由高速发展时期，转到低速发展时期以后，外部环境转到低速发展时期以后，企业战略要变，管控也要随之而变。

4， 以前的管控的核心就是围绕着企业在高速发展过程当中，堵漏，防风险，让企业在高速成长过程当中不要翻车。但现在管控主要解决低增长环境下，如何确切地挖掘各个子公司的增长力，如何确切地找到各个子公司的增长方案，如何确切地发现各个子公司的跑冒滴漏，把各个子公司的增长极大化、极限化。

5， 在追求内涵式增长，追求挖掘子公司过去被我们忽略了的增长，追求存量资产里面所能找到的增长潜力。

6， 管控在研究如何整个集团在高峰时期，发展景气时期如何打群架，低谷时期如何确切地寻找各个子公司的增长，如何确切地让各个子公司的实在而那种看得见、摸得着的增长一一得以实现，就让该挣的钱一分钱都不能漏。

7， 在企业高增长，乱发展的时候，管控就是不出乱子，而在低速增长的时候，外部拉动没有了，怎么让各个子公司活力呈现，在绝望当中找希望，在低速当中找高速，只能靠狼性，管控强度，激发所有的活力，以高强度去维系、挖掘增长。

二，苦日子下的集团管控

1、理解从甜日子到苦日子背景下，集团管控体系该做些什么调整

2、 “苦日子”下的集团运作与“甜日子”下的集团运作的对比

1) 甜日子下的集团管控----“少数”优等生带领“多数”----紧绷型运作——要先将就协调配合，然后再让子公司专业化——开源大于节流，——让子公司带着镣铐跳舞—--开源大于节流---母公司强化调控能力，子公司受控运作----母公司需要做好增长型服务与控制

2) “苦日子”下的管控----每个子集团都可能出现出血点，必须“人人自强”——留出余量型运作---每个子公司要能先专业化，再说协调配合----让子公司松开镣铐跳舞，有高度自主性，激发子公司的主动性，抓住发展的机遇，才能构建强健的集团经济——节流大于开源——子公司拥有较大的自主权，母公司强化服务---母公司需要做好经营型服务

——因此母公司的及时反应，监督，配置，服务，协同促进就变得很重要

3、 苦日子背景下，集团运作模式发生变化，针对不同子公司原有的差异化管控模式也需发生变化，相应的权力界面也需要发生变化

4、 苦日子下的管控是不能把杠杆用足，不能依赖变形金刚效应的外部循环，要首先强调各个子公司都能自保，都能相对形成现金流利润之下，再来考虑在此之上的打群架和变形金刚效应

5、 从“强势总部”转变为“中势总部”。甜日子下，强势总部大开大合，作好外部循环指挥即可，至于子公司内部循环，可好可坏，关键是子公司之间的大调度，但苦日子背景下的关键在于如何让子公司既能符合标准，又能自由发挥——子公司获得更多经营自主权，投资、创新、从存量业务上，进行积极创造—这时候强势总部就要转成中势总部了。

6、 子公司投资，战略，重大资源配置等权利进一步集中，而运营政策，运营体系调整权都需进一步授权和下放决策权

7、 集团投资管理，决策管理，绩效管理体系作出重大调整

8、 在此背景下集团针对不同子公司的管控子体系的设计，实施也需发生重大变化

9、 企业原有的管控文化，管控能力也需做出相应调整

三，财务管控

没有财务作为一个灵魂把管控串在一起的话，管控还是一个大的系统和框架，没有动力，没有速度，因为它没有引擎。

管控的引擎就是财务和人力资源。

财务管理提升（财务管控）解决以下问题。

1， 在低增长的大背景下，如何盘活，用好财务资源。

2， 用好小四资。投资、融资、资金、资产，要把这四种企业最重要的财务资源，要把它最大化，紧绷化，高效化应用。

3， 管好大四资，资源，资本，资产，资金。使之准确化，谋略化，大局化，整体化。要大量地获取资源（虽然低速增长，不景气，但仍然要对外投资，仍然要获取资源），迅速把它转为资本，继而要通过资本去占有更多的资产，进而要产生更多的资金。紧接着再用资金去占用更多的资源，资源、资本、资产、资金往复循环。

四，苦日子下针对性的财务管控

1. 集团受冲击最快的就是集团财务。

2. 因应外部形势，调整和重组企业财务管控体系，从组织，权力，决策，制度等多个方面形成财务管控的变革与调整

3、 管理好资源，资产，资金，资本等四种财务资源，使之能够充分释放能动型与抗危机性发挥管理会计的职责，通过对数据的挖掘，分析来支持公司的降本挖潜增效，甚至服务于公司决策和战略性调整，通过财务分析来支持集团发展最大化

4、 强调“好钢用在刀刃上”式财务资源的高效使用

5、 越是苦日子，越要把资源的配置做好（资源，资产、资金、资本）——充分应用集团的资源，通盘规划，把公司波动性降低，特别避免“锯齿形波动”（即财务悬崖）

操作落脚点：

1、资金管理既是财务管理的重要方向，又是公司运作的命脉

2、资金没管好的原因在于

1) 困难预估不足

2) 资金融资渠道少

3) 资金配置不好，流动性缺乏

4) 资金管理没有进行结构性改革

3、越是危机，越要做到融资资金流，投资资金流，运营资金流的平衡与持续性

4、苦日子下的资金管控，不是“不花钱”，而是积极应对的“花钱”，科学的花钱——重新评估公司的现在资金现状，如何管理公司现状的资金应用

5、要“先算账，再花钱”——风险较高，对融资需求较高，不确定性太高，对市场要求较高的项目要控制进入

6、必须要获得“带利润的现金流”——要获得与资产增长同向的利润增长

7、应对之策：事前算账，事中评估，事后改良，高紧绷型运作

1) 资金预算更充分

2) 资金预测更准确

3) 资金使用更高效

4) 引入更多评价资金使用效率的方法和工具

5) 资金调度更有力

6) 以“攻”代“守”

8、形成可管理的、可预测的集团供应链、营销、生产、融资资金流的资金管理体系

9、形成融资资金流，投资资金流，营运资金流（供应链，营销，制造）等多个层面的资金专项管理来来应对危机和挑战

五，人力资源管控

传统集团认为人资管控就是管好高层的任免。最新集团管控理论认为，人资管控是通过对人的能力、潜力挖掘，来更好进行人力使用。

“选、用、育、留”只是最基本的人力管控。

把握好母子公司的人力管控才是最重要的。

打通母子公司的人力通道——用人力资源战略支撑集团人力发展。

如何建立-获取、开发、交流、干部选拔（产业型、功能型干部），子公司人力流动、

通过猎头、激励、企业大学、继任计划、储备干部等重要操作，由母公司着手，其余细节的人力管控，可放权到子公司。

从集团看，怎么把集团的人力使用、招聘、调度、等，从集团整体出发，

1、 如何更高效的支撑集团的战略？

2、 如何建立更简单层面的调度？

3、 如何做到不以集团复杂性，而从能力、平台等多维度、多层面的解决集团人力资源难协同的问题。

推动、塑造集团的人力优势——建立集团的大“人力资源”体系

通过集团的人力资源管理的独特体系、拔高等来达到对子公司的人力资源的体系的管控

主要落脚点

1， 管控体系重新设计过后，之前的人力资源管理就跟不上来了，需要拔高到人力资源管控的高度，

2， 人力资源管理主要解决选用育留关系等问题。而人力资源管控主要解决集团的干部管理问题；1）母公司高管层的职业发展、绩效薪酬。2)子公司高管层的职业发展、薪酬。3)母公司派出到子公司的董监高的职业发展、绩效薪酬。4）子公司的第二、第三梯队接班人的职业发展。5)如何打造子公司的学习型董事会.6)如何形成子公司的大绩效管理，大培训，大薪酬。

3， 人力资源管控抓大放小，拎住关键，抓住整个集团的若干主动点，主动环节，用人的调度，用人的积极性的催发，用人构成的一个工作网络，用人之间所形成的一个驱动平台，促进、带动整个集团更好地发展。

4， 简单一点说，解决在紧绷型集团里，如何形成对人力资源的规划，用对核心人力资源的管理，核心人力资源的调度，和对核心人力资源管理的几个重要支撑体系的打造。从而把人力资源管控的效益、效果设计，运作出来。

六，公司治理

治理解决的根本问题：出资人的利益如何得到保障？在所有权和经营权分离的背景下如何实现股东和相关利益者利益最大化？

公司治理体系设计与运作需面对的关键问题：

1. 国有企业新老三会如何并行不悖、协同作业

2. 讨论跨层级治理中，母公司如何进行针对不同产业板块，不同出资结构的子公司，针对性进行利我性治理设计和权力预埋

3. 如何培训母公司推行子公司治理体系建设，更好的管理派出的董监高，获取高治理绩效的能力

4. 面对多方股东复杂的权利斗争和利益争夺，如何做到“控股不吃亏，参股占便宜”

5. 十八大后承接新集团战略、落实新管控体系的新公司治理

解决之道与核心主张

1， 公司治理研究母公司出资占有了别的公司的股份以后，到底产生多大话语权的问题,。

2， 华彩研究一个核心问题：如何做到参股不吃亏，控股占便宜。

3， 华彩的核心主张：在出资公司里形成远远高过我出资比例的控制力。

七，董事会建设与运作课程内容解析

1， 一个共识：董事会建设与运作需要的专业程度不亚于经理班子

2， 三个能力：如何打造董事会风险应对、环境前瞻、产业管理三大能力以支撑和制衡经理班子的建设和运作

3， 跨层次：从母公司到子公司，确保不同层级的决策和任务落实到各级董事会

4， 一个方法论：具象阐释董事会建设和运作的方法论