正如之前所讲的，如果有可能的话我们所有的母公司肯定要构筑这样一番景象：第一，母公司可以在投融资中心、决策中心监控与服务中心之外，焕发出另外三种功能---宏观调控、价值创造和制度输出。如果拥有了、一共拥有了这六种能力，我们说这就是个比较有力的母公司的架构设计、功能设计。

其次，我们还要完成母公司的组织搭建问题。母公司组织搭建问题主要考虑： 第一，如何以较多的部门分的较专的模块来配合母公司的管控。事实上过去那种五大中心、六大中心、八部意识的运作仍然不能足够的辅助集团公司的管控的发展。比如说我们严重缺乏法务管理，也因此没有法务管理的话，对子公司管控的设计、治理的设计、章程的设计、制度的输出就没有一个支撑点。再比如说，很多公司的资产管理部门运作并不够深入，如果想要形成一个强有力的管控的话，运作管理部门要不要深入，包括运营管理部门、运营管理部门呢？它是它未必会牵扯到子公司运营的细节，但是它一定会在管营销战略、品牌战略、研发战略、供应链战略等等一些宏观的事项，如何透过这么一些宏观的事项的管理达成对子公司业务趋势的管控，可能是这样一些部门要完成的。除此之外，我们建议尽可能的在部门里面设置更多的岗位---扁平化的设置，岗位不是多层级的，而是让部门总监、部门负责人直接带若干个这个成员。惟有如此的扁平化设计，才有可能锻造出一个适于管理输出、人员输出的总部，当然，一个有效的总部一定配合着它的审计功能、稽核功能和风险管控功能的打造。也因此在打造母公司的时候，不要忘记了把这几种功能考虑进去。当然，不要忘记了母公司打造还有刚才一个重大的话题，就是如何使得母公司这些人从职业上发展上是连续的。第一,他在你这里干了几年以后,他对你忠心耿耿\他对你的文化有所认知，但是你怎么照顾到他的发展,让他能够到子公司、让他能够到你的其他机构里面去做一些实体的业务，既使得他职业发展连续又给其他人从文化上做了个榜样。 你看如果你忠心耿耿的为公司、为集团总部作出这么多管理、做出这么多贡献，我最终使得你的职业发展不会断线，会使你连续起来，包括到子公司里去管业务或者到子公司里去做管理者，都是对他有效的补偿。至少从管理上解决了很多总部的人空心化的问题。他固然可以到子公司里长久的空降，也可以做上一段时间以后把他拿上来。用轮岗的方法使得总部里面的人并不那么空心，从而解决母公司对子公司管控过程里的一个认知问题。事实上往往是认知不了、信息严重不对称才使总部很虚弱、文治化，那么这是总部里面可能的几个解决之道。

如果总部进一步想要解决问题的话，我们必须说总部还必须意识到自己要从经营型总部逐步的转换到制度输出型总部。如果你想真正对子公司有控制力的话那么你必须解决一个问题：子公司的制度是你输出的。只有制度输出才能解决剩余控制权问题。那么子公司的管理制度你是不是能够把母公司的管理制度或者你母公司通过管理所有子公司---因为你的剖面最高、你的境界最高、你的认知最全---你能不能在所有已有的子公司里总结出、综合出一套好的管理制度呢？在所有的子公司和未来将进入的子公司里持续的对它进行推广，那么如果这样的话，恭喜，你的制度输出能力就表达出来了。

至于业务上面呢，你要么是输出，要么是协同设计，但是你找出里面的控制点。如果你做到了这样一点，那么我们可以说这个母公司真的可以给子公司贡献很多东西，这样的母公司是一个真正对子公司能够产生帮助的母公司。如果母公司建立了这样的定位、进行了这样的组织管理、设置了这样的人力资源、补上了这么多过去没有的钙和锌，它还得完成一个功能那就是我对子公司管控。我的手段是什么？子公司经常到我这里来述职吗，或者我下到子公司去开会、去指挥吗，或者我以审计为驱动吗，或者我以资产管理为驱动吗，或者我以整个投资管理为驱动吗？不管是什么样式，母公司必须与子公司之间形成一整套的工作手法，而且这套工作手法是有计划的，是以会议为导向。很多集团公司非常厌恶开会，他们认为高效的管理就是直接的沟通。但是我们必须知道集团公司就是个批发的产物，没有一个集团公司是通过一事一物的议事来解决问题的，它一定是批发的。它一对多、它对整个子公司、它对所有的管理者来开会通过会议吸收意见、集中决策，然后传达我的信念、传达我的决策或者督导落实。这是集团公司管理的一个有效的手段。同时集团公司为了确切的知道子公司状况必须设置有效的管理报告系统。不同岗位的子公司的管理干部给他的分管副总、多长时间给怎么样一个报告，这个报告包含哪些格式、包含哪些内容，这个报告子公司高管层得到以后以怎么样的方式汇总给母公司相关管理部门，或者是由母公司的派出管理者，派出董事、董监事，获得以后再转给我们集团的某些核心部门，必须设置这样一个有效的管理报告的通道。那么一个有效的会议系统层层的推进某些决策和实施，然后再以有效的管理报告上来，一来一去一个回路构成了以后，这个母公司才真正的灵活了，才真正的有了运作能力了。其次，我们对子公司动手术，刚才我们讲了，母公司如果这么一调整的话，那么一个不争的事实是母公司立即变强悍了。母公司一旦变强悍了以后，子公司该怎么办呢？可以肯定地说子公司有些功能肯定要被拿走，子公司就变得某些功能上不得不依赖于母公司。这是我们必须说那么子公司这个手术一动以后，子公司会发现自己不能完全自主的定战略。自己必须基于母公司战略来定战略、定自己的战略。然后把这个战略还要拿到母公司去审批，母公司批了以后你才能拿来执行---子公司的预算经济化母公司也要过问。那么这时候很多人说了，做这样的子公司还有什么做头呢，完全没有创造力吗？基本上就在母公司的辟荫之下生活，有什么价值呢?事实上这就是管理的真相。我们的雇佣文化在于我们塑造了一群这样的出资人不到位情况下的管理者。我们所有的厂长干部就只知道改革的好，就只知道所有的权力归到位的好，我们的很多干部还没有尝试过就是在权力不健全的情况下如何去管理、如何用沟通、影响力啊等非直接的手法去达成领导、去达成管理。而非要给他足够的生杀予夺的权力、给他一个尚方宝剑他才能干好事。这可能是我们雇佣文化里面必须转型的，而且我们所有子公司除了极个别的带有创新任务的子公司以外，必须认识到我给你的权力必须是不健全的。惟有如此，你的工作才有可能是标准化的，才有可能是任何其他人都能来做的。如果你的能耐很大，你争取去管更大的一个范畴，不要窝在那个一亩三分地里，那么这是关于子公司改造里面的我们的一个探求。当然，如果子公司不是子公司是子集团的话这个问题就变得有点大了：首先，子集团就意味着公司分成三个层级，除了母做刚才一些变化以外，子集团事实上---是子集团，不是子公司概念，子集团是总部关于某一个行业方向上的一个分支。房地产子集团是总部把所有有关于房地产的一些功能集合在那里形成的一个中间管理机构，实际上房地产子集团仍然是总部的概念，顶多是总部的派出机构。大家不要把房地产子集团看成子集团，这个看成子公司，包括其他的子集团都属于是派出机构。事业部更是如此，事业部就是很多集团下面的专业管理办公室的概念。尽管业内经常有一些倾向想把事业部做大，想把母公司做小，想把子集团做大，想把母公司做小，但是更多的倾向、更多的尝试是做大集团、小子集团。大集团、小事业部就很多功能是我们共享的，你事业部或子集团也有很多功能，也设总裁，也有很多管理机构，但是很多功能仍然是共享---我母公司的审计，财务、投资，经常有这样的现象。毕竟还是小子集团或小事业部，再往下走是孙公司，那么孙公司的处理，如果可能的话我们认为唯一的答案就是把它处理成成本中心、质量中心。但是往往做不到，也只能把它的部分利润功能限制起来，把它变成半利润中心---要么营销它自己不负责、要么采购它自己不负责、要么它里面很多生产、研发、依然在负责，但是这个计划受到母公司监督、受到子集团的监督等等，形成子集团的一个设置。好了，母公司子公司经过这样的一番改造以后第三个改造点，那就是战略。正如我们之前揭示的集团战略---不同于狭义上的战略，它是一个广义上的战略，它不光包含战略，还包含运作方式、管理哲学等等这么一些方面。也因此构筑一个集团战略是很多公司建立管控体系的一个出发点。很遗憾的是我们很多公司构筑了如下的战略：到某某年销售多少，然后做大什么产业、维持什么产业、放弃什么产业，或者我们以什么样的方式发展，那么这是一个现状。如何从这个现状上跳到我们拥有一个较完整的集团战略。我想，不是很简单的请个咨询公司来就可以。咨询公司只能帮助到你一回，或者说咨询公司除非它有很强的主导性，否则的话咨询公司就是看样给活，你给他什么任务，它来完成咨询公司不可能完成，你都想不到的活。因为他即使给你做出来以后，它也不知道你满不满意、付不付款。咨询公司要求你把你的需求讲的很清楚，但是当你没有对集团战略有一个深刻的认知的情况下，我不能想象你居然可以提出一个要求---可以漫无目的给咨询公司一个要求，他居然可以把你都没想到的东西做出来，并且你能认帐，并且给他钱。这是这个解决不了的问题。也因此集团公司里面，除了从外部去寻求一些帮助以外，集团公司自己打造战略管理部门，形成战略管理认识，不断地研究行业可能是这些公司必须完成的一个变化。比如说，大名鼎鼎的德隆集团的中企东方，不仅做竞争行业分析，做并购前的一些整合工作，做投资管理、做子公司的偏差分析，更重要的是它每年会做非常多的管理报告，针对它已有行业的、即将进入行业的包括建议、进入的目前一些比较热门的行业和并购机会，它会做很多这一类的分析和报告来，每月向德隆集团的董事会来报告。在2004年，德隆垮台这一年，中企东方一共做了将近八百份的细分行业的研究报告，我们可以想见在这八百份行业报告的熏陶之下，德隆集团的董事会成员哪怕是只猴子他也会进化，成为人更何况本身就是管理经验丰富的百战归来者、百战归来的实践者，再加上有效的行业分析、并购机会的这种综合展现引导，事实上我们可以想见这些人的大脑会怎么样的速度整合这些人对行业的认知，会怎么样爆炸性的成长，而这个战略管理恰恰是外部管理者完不成的。你看我们把这个战略管理如何在内部培植起来，使得集团公司意识到集团总部就是个战略主体、集团就是个战略主体，集团发展不是个单体公司，单体公司可以机遇化发展，可以通过管理来挣钱，但是集团公司必须战略化生存，而且使得战略管理成为集团公司里面的一个主题，甚至是一种生活方式。就像我有一个著名的客户说的那样，他说我每天早上醒来想的第一件事情就是战略，这个集团老总并没有在夸耀自己。我也深信以他做到如此大的体量在中国产业界执某一方面之牛耳，必须需要每天醒来，首先思考的是战略，那么第三个。

第四个，我们必须揭示管控纬度。集团公司管控到一定程度呢？它必须形成对子公司管些什么东西、 管什么、管到什么程度这样一个最起码的说法。管什么就是管控---管控纬度，至于管到什么程度那是管控纬度的一些细化的设计。那么作为管什么，我们经过对众多企业集团的研究以后，发现不管是这个纯粹控股型的、还是战略型的、 还是操作型的，这个从表象形态上来分、还是从内在机理上来看，这种环状多元化的这种矩阵式的产业集团。这种多元化财团不管哪一种我们发现有几类是它必然要管的纬度：战略、财务、人力资源、组织这四方面是它必须要管的，不管天地怎么变，这几个方向它绝对不会放弃。除了这么几个纬度以外呢我们发现，还有一些纬度是它或者会管---属于或有纬度联盟，品牌、研发、营销、供应链，这是它或有会管理的或者不管、或者管，属于一个或有概念。其次，一个集团公司为了把子公司管控好，它会用一些支撑性的手段，也就是管控比较到位了以后，比较贵族化了、官僚化了以后它才会用的手段，否则之前草根时期绝对不会用的。比如说信息管控、流程管控、预算管控，这都属于它在富足时期企业集团内部关系错综复杂这个问题丛生的时候，它必须上来---属于保健中老年保健用品。最后，我们发现，企业集团内部还会有一些纬度文化管控、分析管控来支撑它的运作。那么这就是所谓的管控纬度。管控纬度我们只能揭示一个大概的景象，一个全景图，至于具体的一个集团公司对子公司怎么管控：第一，我们可以说战略、财务、人力资源、组织是它必有的。另外的一些东西，那么只能是看具体问题来具体分析了。有一个共性情况我们可以知道：第一，管控纬度必须涵盖子公司里面你与子公司重大的交易这个方面---如果你根本不管子公司，自己搞自己的研发，你也用不着管的话，那这个管控纬度不应该设计；研发，如果你的研发对子公司有重大支持和帮助，那么这个必须研发成为管控纬度；如果子公司自己采购你根本管不着，那么供应链管控你根本不用去实施下去。这是一个可以考虑的。你所有子公司如果你经过一段时间管理，你发现比较糟糕，有某几个子公司你可以管很多纬度；有某几个子公司你只能管很少的几个纬度的话，那你只好把它们分版块。但是分版块了以后你发现了又是不同行业的这个有几个子公司我只能管的很少，但是它里面又有钢铁、又有房地产、又有纺织，怎么办？还有几个版块我必须管的很深，它们里面有轻工制造的、有化工产品等等管控的很深，怎么办呢？我们认为有几个解决之道：一个是关停并转卖。关停并转卖这是一个解决之道；另外一个解决之道就是来简化。我发现如果这么多子公司都要管的很深的话，事实上每一个行业都跨的那么深的话，你肯定不行，那么你只能简化，只能往上走，让你母公司有意识的把某些权力下放。另外你会发现，如果每一个多元化的公司里面、不同的行业里面你都必须管的很深固然对你的管理能力提出挑战，但是都管的很浅的话也有问题。如果都管的很浅的话，基本上呈现投资组合的概念，你就成个资金经理了，你对它完全没有干预能力，就是很浅表的很肤浅的管理一下。那么我必须问这么管理是不是有价值？如果子公司在业内数一数二、业绩非常好，你可以这样管；如果子公司内部有很多整合空间，子公司里面你可以起大作用的话，你这么管控显然是过浅了，你可能还要重新往深里面涉及。但总的来讲的话我们发现从来没有一个集团公司可以无限多元化，但是也不是说单纯的专业化，就是对的。过去我们专业化、多元化之分这个焦点可能对，错了。我们就老是看着管理能力能不能覆盖、资源能不能覆盖。事实上我们重新的认识是我们内部能不能形成一个有效的综合性的商业模式，就所有的可能是离散的，离散多元化产业。但是它能不能组合成一个有效的商业模式，这是第一；第二，这个商业模式是不是过于脆弱。有时候形成一个极其精巧的结构---恰好A公司配合到B公司，B公司所有资源为C公司所用，C公司所有的这个副产品又为D公司所用---这种境界固然非常难得，但是我们发现过于精巧的东西它事实上非常脆弱。大企业集团一定要粗糙一点，过于精巧不玩。因此我们在设计管控纬度的时候，我们要考虑这么一些东西。

最后管控纬度设计好了我们再来思考一个问题，如何设计一个有效的管控环境。管控必须在一个合理的环境下进行，比如说你的信息管理什么到位，我子公司做所有的事你是不是母公司就能察觉？我不仅上了EIP，EIP之上我还架构了一个中央驾驶舱、构架了BI，那你子公司不仅你的财务状况被我了然于胸，并且你每一笔资金的移动、每一笔合同的履行、每一笔资金的复出我都掌握在手里。到这个情况下，事实上我彻底把你管控住了，那么我的手段就是到位的。比如说当年德隆集团曾经导入SAP的CRM关系管理软件，对它所直接控制的若干家金融机构，对它的每一笔业务进行监控。那当然监控的另外一个概念就是可以操控，不仅监控，以德隆的强势居然可以操控每一笔业务，也因此德隆最后面临命运的转折：既可以对它进行债务整合，也可以对它进行产业整合的情况下，华融？选择了债务整合---就是打破锅、卖废铁而不是进行产业整合，为什么呢？因为它知道德隆的这么一个运作，可能它是没有底线的。如果在华融？的监管之下，进行产业整合就是由他们再来主导的话可能这个道德底线仍然是保不住，那么他们做了这么一个两难选择，那么这是关于信息管理，我们讲了一个反例。这个反例事实上，反过来说很令人惊讶的是往往具有能力而且有正当的目的。很多公司不去用正常的手段，用这么一些强人？的手段往往具有不正常目的的。企业用这么一个手段，可能这也是集团公司管控之外我们必须看一看的。为什么只有有了非正常目的以后它才对这么一些特殊工具的运用有如此的积极性，为什么我们正常公司而且有正当光明的理由，有外部支撑的情况下，有完全光明的舆论的支撑之下居然还不敢用这么一些工具呢？那么我想这个问题可能属于一个很深层的东西值得我们探讨。