目标体系无法协同

集团怎么去规避内部人控制是个问题，内部人控制还带来一系列的在运作上的问题：

第一，目标体系无法协同。因为母公司有整体利益，母公司会希望子公司各自有各自的利益，但是至少不希望这两种利益冲突在平安时期。在和平时期，在正常运作时期这两种功能也许可以做到并行不悖，但是在特殊时期往往会出现冲突。事实上正所谓养兵千日、用兵一时，在和平时期其实没有什么好调度的，我们之所以养子公司养这么多长时间就是怕在某一天我要把你割肉卖掉，养我的另外一个子公司或者让你把内部资源出让出来，现金流出让出来来支撑我的另外一个公司。我是储备着的，但是我们最糟糕的是真正到用时他临阵逃脱了，他不肯配合我们的运作。内部人控制使得我们的目标体系就无法协同。一个集团公司的发展并是（限期）每年每时每刻都增长15 %不是这样的。集团公司的发展我们发现它有一个特点：它每过一段时间爆发一下，把整个公司带到一个新的台阶，再过一段时间爆发一下。以李嘉诚为例，你们看看他的投资有一个很大的特点，每10年左右进行一次重大投资，70年代做房地产、80年代把加拿大赫斯基买下来---他个人和和黄一共拥有赫斯基的63%的股权，而赫斯基可开采的油砂矿有1500多亿桶这个量，真是说出来沙特阿拉伯国王都要害怕的这么一个数量、90年代投港口和通讯、2000年的时候他的通讯产业慢慢地起来，3G。你看他每10年左右做重大投资，很难想象在做重大投资过程里面他不伤害他的子公司。比如说他最近他把他的很多港口业务卖掉了，不要忘记了和记黄埔最核心的力量就是港口，他把他的很多港口业务卖掉了，为什么？ 要养3G。如果这时候内部人控制的话很难想象怎么办，当然如果纯粹卖掉呢，内部人没法起作用，我们就怕不是卖掉，而是你需要你在管理上、经营上要跟他协同客户，要跟他分享一下。什么，你内部人不干？那就麻烦了。

长期绩效无法衡量

另外长期绩效无法衡量。内部人控制会追求短线、追求当期利润，而集团公司有个特点，你们看集团公司，所有赢利的集团公司有个特点：当期利润非最大化就不是最大化，如果当期利润最大化这个集团公司很快要垮掉。所有集团公司你会看见它一定有个特征，它的后劲比现在还要大，这才是好集团公司。它并没有把它的全力发挥出来，它目前所有尽管取得这么好的业绩---比如说GE去年挣了将近200亿美元的纯利但是除此之外它在分本）上面投资了将近40个亿、在水务上投资将近20个亿、在材料上面投资将近20个亿，七七八八地加起来有七八十个亿，如果不投的话它可以把它的纯利做到将近300个亿，但是它如果把纯利做到300个亿，GE就会失去未来。也因此所有大集团都有个特征，它当期利润不是最大化的，是远期利益、长期效益最大化，就是你可以想像出来这个长期效益。如果折现折到现在的话价值远远比我的净利大，这是一个特征。但是内部人一旦控制的话，这个事儿就实现不了了。

管理体系无法构建

另外管理体系没法一致。重大变革没有动力、没有外部引入的动力的话，内部人士事实上是想维护既得利益，不可能进行重大变革；另外重大协同无法发生，如果企业协同最本质的特征就是会吃亏或占便宜，占便宜且不说，吃亏你愿意吗？一个公司的协同一定是这样的：比如说我在农村里面，我的大儿子、二儿子、三儿子、四儿子都一起跟我种田，我们是没有未来了吗。因此大儿子继续种田维持成本，二儿子去放羊获得跨行业的利润，三儿子到城里面去卖菜、做生意，这个四儿子到城里去读书。三儿子去卖菜做生意可以打通城乡两元结构、可以跨行业获得利润，更重要的是他作为一个功能他可以不断地给我四儿子送养分，完成一个对四儿子的业务协同。最后四儿子就不要管窗外事儿，就拼命读书。读好书当上干部，把我们全家人救出去。这就是我的一个家庭战略。事实上这个家庭战略只是做个比喻，集团也是如此。如果集团里面这种重大协同没法发生，大儿子叫他去种田，他不干，他现在看上一个黑妞，要跟黑妞结婚；二儿子最近也想结婚，全部伸手向我老头子要钱，那我只有挂掉，没有任何可能性。这就是内部人控制所带来的危害。

关键决策无法沟通

最后，还有关键决策没法沟通。内部人控制带来一个很差的问题是：平常一般性决策往往是容易沟通的，到最后最关键的时候它就听从不了。这就像很多联军为什么往往打不过拿破仑一样，平常打小仗的时候联军都非常一致，但在攻克最难的一关的时候总是要溃败---再熬一秒钟就能胜利了，但是有几个小国就会跑掉。也因此你们看到最后把这种暴君打败的战役都往往是一国为主，其他要么不重要、要么顶多是为辅。威灵顿打败这个拿破仑也是如此。