在这里，我们将会逐一揭示集团公司管控在十个方面所隐含或已经暴露出来的巨大的问题。

那么讲这十大问题之前

我们首先要做一个揭示，这十大问题事实上是有它的背后的一些共性的因素。我总结了三点共性的因素。

首先，这十大问题的出现是观念阶段和外部环境的必然性。比如说，中国扎扎实实地讲了分权讲了将近20年。分权给厂长经理们松绑，给下面子公司松绑，也因此子公司向母公司要权。子公司的人在权力不全的情况下不肯干活，非要人、财、物、产、供、销，所有的权力到位，我才是个完整的子公司。母公司只能通过子公司董事会来监控子公司都已经成为一个共有文化。突然之间要喊集权型的总部，在全中国范围里面都成了异端、另类，几乎觉得不可以被接受。怎么可能子公司拼命地向母公司这么要权呢？这成了一个说法了。这就是观念的产物，而且很多的人错误地理解《公司法》，认为《公司法》规定的我子公司就是个独立的法人实体。你如果要干预我，你也只能通过我的董事会，通过议事规则，决策程序来干预。这是对公司法的一个可爱的曲解。事实上，一切权力归于股东会、股东大会。 股东会、股东大会既可以把权力授给你子公司董事会，子公司董事会再把部分权力授给子公司经理层，子公司董事也可以把这个权力授给母公司董事会-----委托给母公司董事会，母公司董事会再把它委托给母公司总裁。委托两次以后母公司总裁可以管到你上厕所，而且是合理合法。为什么一定是授给子公司董事会呢，难道是天授神权吗？这就是对治理的一个错误的认识。

治理从最根本上就是保护出资人利益的一套制度安排。如果发现把出资人利益委托给其他更有决策能力、更有全局观、更有调度能力的另外一个机构，从而可以保障利益最大化的情况下，会毫不犹豫地委托给它。就好像出资人可以把酒店委托给喜来登集团，就好像可以把我的公司委托给另外一个咨询机构一样是一模一样的，未必一定要委托给董事会，董事会未必一定要再次委托给经理班子。因此这么一个虚妄的认知就在他们错误地理解《公司法》的前提之下发生了，错误到什么程度呢？有很多母公司的财务总监、财务部门去找子公司要财务报表，子公司说不许给、不能给，为什么呢？同股、同权违反《信息披露准则》，你要想要，等到年终报年报披露的时候再来要。母公司就灰溜溜地回来了。母公司在追求法物上面、研究法物管理上你们由此可以想见有多么落后！今天的子公司研究法物、研究法律当中有利于它的条款来保护自己的积极性远远高过母公司。这方面的积极性也因此倒挂，就由此出现了上述情形，这就是观念使然。

那么阶段使然就是一段时间里面我们发现我们的机会太多太多了，以至于我们撒下一颗种子就会开花，根本用不着耕耘、浇水、施肥，那么也因此我们就放弃了对它的管理。我们用一些类承包方案，类承包方案就可以使得子公司发展得非常好，利用股权、利用长期激励、利用很强有力的授权。事实上这一切的背后都是各类承包方案。它的本质是类承包的，它的理念是母公司放弃管理。因为机会太多了，必须放手去抓机会，在每一个树上面浪费时间就是浪费整个生命，这是我做不到的。也因此在一段时间里面，发展机遇非常多，而且每次政策的大幅规模的调整带动一大批（缝隙）产业、（缝隙）机会这么一种发展模式之下这种只问耕耘、只问播种、不问管理最后居然可以有结果的这么一个发展状况，也导致了他们不愿意去管理子公司，觉得管它干什么呢。甚至经过一段时间所谓的实践以后达到了一个共识：对子公司过多的干预一定会导致子公司积极性的下降。子公司活力的下降以及业绩的下降的确是如此。刚开始对狂放的子公司的管理一定会导致你的业绩的下降，导致子公司活力的降低。那么我要请问这个状况一直是这样的吗，过了一个临界点之后仍然会是这样的吗，如果是这样的话那么国际公司的实践为什么却是相反的呢？为什么在IBM进行了大规模的分权、进行了全球化就是本地化的理解之后，居然在近些年进行了180度的大转弯，要求进行全球化的集权随需应变呢？如何来理解西门子提出的“一个西门子”这么一个理念，把所有子公司的追求所有的价值观集中到母公司，来统一判断你没有办法判断由我来告诉你什么是对的，为什么？“只有一个西门子”为什么这个状况出现了呢？东西方这两股相向的逆流到底说明了什么呢？这是第一个，环境、观念、阶段使然。

第二个，先发展后管理的产物。很多企业认为要发展，先拼命地往外扩张，先把盘子做大盘子做大以后，总有一天母公司也会越来越强悍，只要到那一天就腾出手一下就抓过来了，顶多是杯酒释兵权之劳而已，但是这样一个梦想终于破灭了。我们就发现我们整个中国的企业集团已经呈现了两个极端：一种是子公司都是扶不上的刘阿斗，全是软泥一滩，全部靠在母公司身上计划，由母公司来做战略、定资源、给资金、配置，定目标，完不成你也不能把我怎么样，这是一种状况；另外一种状况，就是子公司庞大了、诸侯化，母公司如我奈何？顶多就是一个收费的机构，不就是想要一个投资回报率吗？拿去，给你！那么这两种又是两个相向的逆流、两个相反的极端。这又说明了什么呢？先发展后管理是不是能够导致管理呢？先问后治是不是一种科学的发展观呢？这是我们必须入丝入扣地来批判、来分析的。有宏大的历史潮流作证、有众多的管理实践作证、有逻辑作证、有人性作证。。。。。。我想先发展后管理可以休息。

第三，它也是单体公司管理观的一个归宿。就像我们上堂课讲的所有管理集团公司的优势都摆在那里有那么多的优势范围效应、 规模效应、速度效应、网络效应、协同效应，但是众多我们社会上的集团公司就根本不能把它用好，他们目前的争论仍然在于给子公司授多少权、母公司管一些什么……为什么可怜到这个状况，为什么集团公司这么一种先进的组织系统的优势根本没有被发挥出来呢？那就是我们单体公司管理的观念还在作祟，没有一个人一生下来就是天才，没有一个人生下来那天就是集团公司高管层，绝大多数管理者经历了漫长的历程才从单体公司爬到了集团公司，也有少数一开始就懵里懵懂地进入到部委、局，进入到大型集团里面直接开始管集团公司的。但是虽然他的起点很高，我们可以说他对集团的运作实质、底层架构完全不明了---他只是待在一头大象上的另外一个盲人，他只是待在大象背上面，在摸大象的背、摸它的脚和摸它的牙，根本知其然不知其所以然------领悟其运动但不知其运动规律，更不知其运动过程当中的各种变数和关键要素，那么这是单体公司管理观的一个必然归宿。

那么就在这三种力量的交错之下集团公司的十个管控上的问题豁然出现而且像美女脸上的伤疤一样令我们惊讶、令我们诧异，如此地显眼又如此地大煞风景。（待续）