当然还可以透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造战略，投资，法务（风险性法律服务，治理价值管理），行政（行政资产共享，知识管理资本化），人力资源(虚拟人力资源管理，人力资本，激励创新，课题悬赏)，财务，审计，信息等等支撑性功能。

案例：卡特彼勒“设备制造+设备金融”模式改造内部价值链

卡特彼勒是全球最大的工程设备制造商，1981年它成立了全资子公司卡特彼勒金融公司，1983年开始正式提供金融服务，包括为购买卡特彼勒产品的客户提供设备融资服务（零售金融服务）和为卡特彼勒产品的经销商提供应收款或存货融资服务（批发金融服务）。

与传统银行的设备金融公司或独立的设备金融公司相比，背靠产业集团的设备金融公司最大的优势在于资产余值的管理。卡特彼勒有一支专业的“再分销 服务团队”(CRSI)，它负责处理卡特彼勒品牌的二手设备。为了降低二手交易中信息不透明的风险，CRSI在成立之初就大力推广卡特彼勒二手设备认证 (CCU)，通过分级评定为买卖双方树立一个可信的价值标杆，而卡特彼勒则为所有经CCU认证的二手设备提供相应水平的保修和零配件更换服务。CRSI的 认证使卡特彼勒的二手设备成为全球最保值的二手设备。

在此基础上，CRSI通过卡特彼勒分布于全球各地的代理商开拓二手设备市场，如集团位于荷兰的专业二手设备代理商Pon Equipment，专门负责回购和出售卡特彼勒品牌的建筑施工二手设备，而代理商IIASA则在拉美地区提供二手设备，产品一经推出就获得了当地市场的 广泛欢迎——全球每年有1000亿美元的二手设备交易，借助这一市场，卡特彼勒不仅能够充分挖掘设备价值，还能够通过资产余值的管理来降低违约事件中的信 用损失。

　余值管理能力的增强使卡特彼勒等厂商系设备金融公司敢于接受更高风险的融资申请。美国设备金融与租赁协会的数据显示，2006年至2007年， 厂家的设备金融公司接受融资申请的比例约为85%，而银行的设备金融公司和独立设备金融公司接受申请的比例为65%，高出的20个百分点就是产融模式下设 备金融公司风险边界的拓展，提高了贷款收益率。

在产融战略的第二个层次上，金融协同是核心，它的增值收益主要来自于产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约，拓宽了风险边界，提升了利差收 益；同时，与产业集团共用的客户渠道降低了金融部门获取客户的成本，提高了人均利润率。最终结果是，厂家的设备金融公司在回报率上更具优势。

在产业部门支持下，金融部门得到了快速成长，并反过来服务于产业部门。2008年卡特彼勒金融业务为集团贡献了5.8亿美元的营业利润，相当于 集团总营业利润的13%。更为重要的是，金融服务改变了产业部门的盈利模式，将传统制造部门的产品销售模式改为销售+服务模式，延长了服务期，在获取增值 收益的同时，提高了业绩稳定性。