第一步：多个独立的公司之间协作，以其中一家公司为实际的核心，采用“长兄为父”的方式，联合采购，营销，资金集中使用，共享行政，财务等资源，共享关系，人脉。
第二步：逐步将核心公司做实，建立核心公司与各个其他公司之间的授权，监督关系，在之前联合运作基础上，建立相对简单化的管控制度与管控流程。这一步不注册集团也可做到，但要求各个公司股东之间高度和谐，有大股东协调一切。
第三步：通过正式手法，将集团注册，母公司优化子公司治理体系设计，形成跨层次治理。各个子公司在集团中分为利润中心，成本中心，乃至投资中心等不同角色，通过相对系统的制度与流程控制集团运作。

那么集团成立三部曲，我们认为刚开始是多个子公司之间，多个独立的公司之间协作，是同一个法人投资的同几个自然人股东投资的几个独立的公司，他们之间是一个关联性，到后来慢慢地把其中一家核心公司做实，那家公司来协调大家，但是那家公司还不是真正意义上的母公司，他还不拥有我们的股权，但他是一个带头大哥，总协调者，最后第三步才通过正式注册，让这个带头大哥把另外的几家公司的股权收了。
从全中国来看的话，集团发展是有其共性的历程的，它的历程是
1、先形成一定规模——规模形成影响力
2、基于规模再发展多元化——影响力换综合实力
3、再缩核来做大几个主业——综合实力换发展
4、再回头发展多元化——影响力进一步换扩张
首先集团形成一定的规模，规模较大，规模大了以后，规模就可以形成影响力，这在中国是最重要的一种资源，影响力资源。只要你有影响力资源，你就可以基于规模发展多元化，因为很多机会是自动找到你门上，还有你去做多元化，比一般企业做多元化要容易得多，便宜得多，门槛低得多。众所周知，加盟连锁的成功率是正常独立开业成功率的20倍以上，而很多人不知道的是，在当地有非常好的成熟的关系了以后，再开业，成功率比加盟连锁的成功率要更高。很多政治、金融、社会关系共享不说，母公司的很多管理资源可以共享，车子可以共享，办公室主任可以共享，当地的白社会、黑社会关系都可以共享，这就促使很多企业很容易在此时多元化。但是纵观全中国企业，在这个口子上最容易踏错一步，拥有了规模以后，立即多元化，这个多元化再也回不来了，在这里死掉的企业是最多的，只有少数活下来的企业，发现我经过多元化探索以后，我找着了我的擅长，发现了自己的不足，确认了我从灵魂深处，我更适合做什么，任何企业宿命地说，他适合做一些产业，不适合做一些产业，一定是有他的擅长和不擅长，所以他就立即来个缩合，这是所有企业由自发到自觉，最重要的一战。如果说这里是机会型多元化，那么这里就是战略性缩合，事实上他仍然是多元化的，但是他把自己缩到了几个自己擅长，目前来看有优势的产业，强身健骨，脂肪转成肌肉。当他缩合做了一段时间以后，把各种虚做实，把泡沫去掉以后，他又会形成新一轮的多元化，而这一轮的多元化，它的最大奥妙在于，这就是彻头彻尾的战略性多元化，如果说这次是机会性多元化的话，那么第二次就是战略性多元化，我们认为这个对企业的意义实在是非同小可。