1、 对综合管理人员的素质要求较高
集团化的劣势我们来看看，集团化的劣势大家都知道，专业化它的好处就在于管理上比较简便，间接人员和直接人员对业务的理解几乎是同一的，所谓间接人员就是行政、管理人员，直接人员就是直接进行采购、营销、研发、品牌、服务，这些人员叫直接人员，我们认为但凡搞财务、管理，他是不直接产生现金的，就把他叫间接人员。但是单体公司再怎么，他的直接人员和间接人员的使命、目的是一致的。在集团公司里面，母公司就是个典型的间接人员，母公司和子公司使命是不一致的，母公司是防止子公司跑得过快，冒出更多的风险为主，协助子公司创作更大的价值为辅，首先要保证他们不能跑得过快，不能泡沫太大，所以母公司是以踩刹车为主，以踩油门为辅，而子公司间接人员，子公司的管理层是以向上博弈，获取更大的自由空间为主，以及向下支持，获取足够大的价值为辅，这跟单体公司相比就相映成趣。
所以你们看到，母公司的这样一些人员，在很大程度上，并不像单体公司里面人的心理结构那么简单，那么单纯，他在运作，他在认知上是非常复杂的一群，所以抛弃了这么一个现状来理解集团公司的话，就会发现对集团公司毫无所知，集团公司为什么会这么怪呢，是因为它的总部人的心思，追求，他是多向度，多维度的，多层次的，所以很多单体公司里的小萝卜头，小毛孩子，他做了单体公司的或子公司的间接人员以后，他突然调到集团总部，会发现理解不了集团总部的运作，简单的说，集团总部的人的心灵的复杂程度，已经远远超越了成年人的概念，就他对公司政治的理解，他对运营深度的理解，有时候子公司明明可以壮大，但是我要限制它壮大，因为它在壮大了以后，话语权会变得过强，过强了以后会使我总公司边缘化，会带动其他的子公司变得更调皮。就觉得很奇怪，集团不是为利润最大化追求的吗，不是。集团从来不是为利润最大化追求的，集团是为了控制力最大化的前提之下利润最大化来追求的，如果不能保障控制力最大化的话，我宁可放弃利润最大化，这是完全不同的思维方式，如果理解不了这个，你就没法理解集团公司的运营。所以综合素质之高，心灵的柔软程度之高，同时对阴对阳，对黑对白的多维度追求，使得他的综合素质就是远远超过单一维度思考，就像在矩阵式管理之下，两个不同的上级，交给同一个下属命令，下属要把这两个不同的命令之间的冲突给它统一在一起，在矩阵式管理里面，我们认为下属的心灵是高度柔性的，这还只是两维矩阵，三维矩阵，四维矩阵，五维矩阵，那么下属的心灵要更加复杂和柔韧，但是很少有人理解，在集团公司里，母公司的综合人员的心灵要比在矩阵式管理之下下属心灵的柔韧更多向度，程度要大得多得多。
2、要求有较强的协调，统筹能力。
之所以国企这两年为什么取得了非常好的成绩，就是国企一方面要挣钱，一方面还要完成政府交办的任务，一方面还要维稳，一方面还要培养梯队干部，所以在这么举步维艰过程当中运作，事实上锻炼出来了国企强大的协调能力。风向一转，资源一配置到央企这个层面，央企呼啦啦一拥而起，有很多民企说，你们不就是资源上领先，你们不就是垄断，事实上客观上我们看到，绝大部分民企，给他放到这个位置上，绝对做不到央企这么高的高度。其核心原因，事实上它在运营过程当中，还是在单向度地锻炼创造价值，创造利润能力，而不是多维度的协调能力。
3、对企业的风险管理能力有较高的要求
另外对企业的风险管理能力有较高的要求，众所周知，企业跨地域，跨行业，本身就是个非常复杂的难题，而在跨地域，跨行业的发展过程当中，肯定有赚有亏，公司要在各个子公司之间调度价值，调和价值，而在这个过程当中，除了调度和调和价值以外，还有一个较大的问题，公司必须有意保持较高的发展速度，通过较高的发展速度，汲取政府的支持，汲取银行对我的支持，吸引较优秀的人力资源，用泡沫的虚高，带动社会优秀资源向我配置，然后通过这个优秀资源的配置，先做虚，再做实，把内在做实了以后，再来形成发展的这么一个平抑，刚开始它是有泡沫的，慢慢把这个发展当中，把过去泡沫平抑当中，又制造新的泡沫，新的泡沫又成为他新的发展的动力，他在不断制造泡沫。有人说得好，一定的泡沫就像啤酒上的泡沫一样，可以使风味更佳，不能完全没有泡沫，也不能泡沫过多。所以集团公司普遍理解了要有一定的泡沫。
4、对的信息化管理，协作能力有较高的要求