产品及客户型组织概述

1、产品型组织
1.1产品型组织概念
产品型组织最早于1927年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。
产品型组织结构是指以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在该区域范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告的组织结构。
如果区域范围为全球内的，则该产品型组织结构为全球性产品组织结构。每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。

1.2产品型组织特点
产品型组织概况起来具有如下特点:
1)业务部门围绕产品或产品类别建立
2)每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程
3)支持服务在每个部门同时存在
1.3产品型组织的关键业务驱动要素
1)以产品为中心
2)对不同的客户提供多种产品
3)较短产品和开发周期
4)机构、职能的精简，外包
1.4产品型组织的优缺点
1）产品型组织优点
产品型组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了。
有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。
体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。
增加产品的种类，细分产品，提高产品的差别化程度。
可以实现针对不同产品的会计核算，发现潜在的成本控制点和利润产生点。
2）产品型组织的缺点
产品型组织也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦。
这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化。
产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。
企业内的资源不能有效共享。由于按产品划分部，且各部相对独立的运作，企业内部的资源共享度低，规模经济和范围经济都将受到限制。

2、客户型组织
2.1客户型组织概念
客户型组织结构是指围绕公司的客户群体进行业务部门划分的组织结构。公司的每一个部门都是一个利润中心，负责整个业务流程。
一般而言，当企业进入成熟期后，组织结构则需要更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。

2.2客户型组织特点
客户型组织概况起来具有如下特点:
1）业务部门围绕客户群建立
2）每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程
3）支持服务在每个部门同时存在
2.3客户型组织关键业务要素
1）主要客户群
2）对不同客户群的独特服务
3）采购谈判能力增强
4）快捷的客户服务
5）机构、职能的精简，外包
2.4、客户型组织的优缺点
1）客户型组织的优点
 在客户心目中形成差别效应
 公司非常了解客户，从而形成竞争优势
 促进在部门间的竞争
 容易考察与客户有关的业绩指标
 按市场划分实现专业化
2）客户型组织的缺点
 潜在的重复工作
 可能会产生多套系统
 不利于知识和信息的共享 
 可能缺乏对当地需求的反应
 可能出现不相兼容的系统
 可能影响规模效益
 可通过建立混合结构减轻部分风险

3、产品客户型组织结构与职能型结合
3.1客户/职能型矩阵
客户/职能型矩阵主要特征：
 业务单元根据客户群来组织
 这些业务单元负责各自损益 
 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线)

3.2产品/职能型矩阵
产品/职能型矩阵主要特征
业务单元根据产品来组织
这些业务单元负责各自损益
各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线)