一，人力资源战略。
人力资源战略受到一个传导链条的影响;战略变化决定管控变化，管控变化决定组织与人力资源战略的变化。
具体来说十五乃至十三五期间，会有以下变化给人力资源战略带来冲击。
1，时间进程会越来越被压缩，直接带来战略强度的加大。
所谓战略强度，就是一个企业12%、15%的成长，这个企业不管控倒也罢了。但凡我们要连抓管理，或者管控，一定来自于这个企业在这一段时间超常规成长，在效率和风险管理上需求，口子都拉得比较大，所以战略强度起来以后，管控力度也需要大，需要建设强势总部。
因此需要企业资源与能力，组织，责任体系，组织的分派，组织与组织之间的环环相扣，绩效的准度与力度对管控的需要做支撑， 比如在核算频度越来越高的组织里，指标的调节，政策的变化，母公司对子公司临时附加的任务，子公司与母公司的，或者是现场与上一级公司的博弈，是非常频繁的，越发需要及时，到位的管控，尤其是人力资源管控，在评价，激励，岗位权力和衔接流程之间的调整是平衡天平的奥秘。
2，外部机遇也带来了战略的跳跃性，因而需要组织，用管控去弥补能力和组织的不足。管控要把各个分离的地带弥合，粘连起来，这直接给人力资源带来的变化是，战略需要组织实施的复杂性，协调性要非常强大，组织及能力的彻底再造。
    3，企业制定了非常复杂的战略以后，对企业的管控体系的复杂性，横向管理的复杂性，协调功能，高素质队伍的建设，直接带来巨大的挑战。
4，战略实施的难度越大，对管控的可复制性，管控的严密性，也愈发提出了巨大的要求，也对组织和人力资源战略提出了巨大的挑战。

传统上单体公司的人力资源战略，无外乎是如何吸引人，如何获得人，如何留住人，如何发展人。
但集团公司的人力资源战略思考的大相庭径。
主要解决以怎样的人才群体建设和人力资源模块来支撑集团的高效运作。
先讲人才群体的建设三方面。
1，在母公司层面上，我们思考的是如何获得一个复合型的人才群，基于协调和调度能力的总部建设，以及专业化的职能部门的建设，能不能获得相应的职能化的专业的能力。
全世界的人都知道，一个是强势总部往往依赖于专业度很纵深的职能部门的建设，而职能部门的建设，往往来自于人力资源匹配和团队建设和功能建设。
优秀集团的职能部门的人力资源配置，往往来自于几个方面：
1) 从子公司里面拔上来一批混得很凶的人。
2) 社会上招进来一批比我们公司有更先进管理实践的人。
3) 把一批我们看好的苗子干部配置进去。
4) 把母公司特有的一些万金油干部打散了以后洒进各个部门。
5) 在这个基础之上，强化上挂下派和干部轮岗，才能够把我们部门的专业化职能匹配出来。
不能老靠努力，靠拍桌子，或是靠领导给你做背后的后勤，把你的能力扶植出来。
其次是要靠团队和职能建设，现在我们开始用中介，外包，虚拟，联盟等等手法来进行职能建设。
    2，在子集团层面，我们希望它获得的是一个产业型人才群的打造，围绕产业型人才群的打造，建设基于产业能力和管控能力的职能建设，以及对子集团进行战略性绩效管理。
3，在孙公司层面上，我们希望获得以内部人为主的功能型群体。
集团层面的，我们希望他具有理论能力，建模能力，抽象能力的这么一些人，这是完全，就从人力资源部门来讲的话，都是不同的，更不要说具像的人力资源的职能和架构的搭建。
到孙公司层面，人力资源部门有时候只是几个专员，职能不全，但我们要求都是那种特别擅长实操，手上有实活的，能够解决很具像问题的人，有很深入的，很个性化的人力资源管理技术。

除了在集团三个层面上的人才群体战略以外，我们还要注意人力资源战略的八个子策略。
目前很多中国企业出了一个什么问题呢，就是片段式思考的人力资源战略及模块策略。很多公司宣传要用领先型薪酬，我就只问你，你的绩效是不是依赖个人努力，有没有弹性。除非你证明你们公司绩效是有弹性的，且是个人化的，个人努力产生绩效，否则的话，领先型薪酬，道义上很光鲜，但是价值不大。
有很多老板，胆子一大，敢玩成本性薪酬，但你必须是铁打的营盘，流水的兵，便宜地把员工找来以后，公司培训体系非常牛，有一批培训能力强大的中层干部队伍，随便来一批新人一段时间就能把他带出来。反过来，如果你没有这么强大的能力，你是不敢用成本型薪酬，来个瓜娃娃，给你整下一堆的麻烦，有很多公司说别人用很便宜的薪酬，为什么我不能用便宜的薪酬，怕就怕你的体系与此是不是匹配的。
有很多公司，敢玩高速扩张，我就问你的岗位配置与补充是超前型的，还是被动拉动型的，还是适用型的。现在一个企业动不动就宣布要连锁，要扩张，要全国布局，除非你的岗位配置是超前型的，组织里面有很多储备干部，否则过不久就把你的人才拉稀，再也走不上来。
很多公司，敢说我要玩成本型薪酬，你要敢玩成本型薪酬，那你的招聘体系必须是拉动型的，大批量的招聘，海量的招聘，大管子进，粗管子出，如果你公司玩领先薪酬，恭喜，你至少在招聘上可以玩拉动型招聘，等临时要招人了，你再出动，因为你是领先型薪酬。现在业内最牛的公司是，拉着行业里面牛人的名单，在每一个部门都从行业里面找牛人对口猎头，我们称之为挑菜式猎头，这个岗位我要谁，这个岗位我要谁。
    如果你敢大管子进人，拼命地进人，那我们就问，你的企业文化是植入型的吗？如果你是植入型的企业的话，恭喜，你敢粗管子进人，空降兵和子弟兵比翼齐飞，那种很粗野的人，也敢用，明明知道进来以后过不久，呆一会就走的人，你也给把拿进来，拼命地用知识管理的方式剥离下来。明明知道只能走三五年的也敢用，要求你的企业文化异常强大，否则的话这种开口就招若干人，甚至整团整简直的招聘不是你可以想象的。很多企业的企业文化是共生型的，来一个人，这个人带来的文化也来改变你，你也会改变他，共生型企业文化，如果来一个调门与你们不相一致的，害死你。这次比亚迪悲哀地倒下了，我跟你讲，在这种激烈的商场上倒下再起来，概率越来越低，中国再出第二个史玉柱的可能性，已经低到我的脚会说话这么一个概率。
    很多企业的企业文化还是成长型的，还是在因介入什么产业，随机成长出什么样的文化，遇到什么坎儿，成长出什么文化，在这种文化还没有定性，像一个毛孩子还没懂事的时候，事实上大批量的进人，除非你对你们总的价值或原则还是相对比较一致，或者业务比较简单，否则的话，恐怕会对你造成致命的伤害。
    你敢拼命地用人，不害怕把各种牛鬼蛇神拿进来，那么我们要问，，你能不能在这种人来了以后，在其职业发展上面收心，超前给他做一个长期的职业发展，引导他往那里走，当然还要有强大的培训来落地，来让他相信我给你做的职业发展不是忽悠我，是清楚我这个人来了以后，在你们组织里可以怎么发展。
   如果你们公司的绩效管理，搞的是战略型，或者是团队型的，或者依赖个人的，其实这无所谓，不同的业务，绩效有的要靠组织产生，有的是靠互相帮助，团队产生，有些是靠个人单一作战，但事实上这个绩效，必须和你的组织责任体系（部门的职责设计，部门职责与部门职责之间的衔接，部门职责分解到岗位）高度匹配。
很多公司，事实上这八大职能模块，都没有最起码清晰一点的策略。很多公司你去问，你们的薪酬，绩效，组织责任，培训，配置，文化，招聘，职业发展等等策略是什么，他们在每一个上都冲着最好，最佳管理实践的说，高、优、全来说，但事实上每个职能模块之间都是应该有关联的互动的，才是经济和高效的。