大脑联网作为组织智商六个构面能力之一，也是其中最为重要、最为根本的构面能力。我们建设组织智商，必须以大脑联网为中心，围绕着它而开展。
　　具体来讲，组织智商建设包括以下几个层面：
　　企业层面的建设
　　个人层面的建设
　　大脑联网
　　全员参与战略管理
　　一、组织智商建设的基础
　　一个企业随着它的体系不断地完备，而日趋复杂，其结果之一固然是企业有了更周到的分工和功能组合，但同时也在无形中不断增加企业的内耗。这种内耗体现在实际管理行为中，就是企业信息传递效率不断降低，新的思想、理论、方法在企业中推行的阻力变大。虽然企业每天都在呼吁着创新、变革，但创新和变革的动能却在内部不断被消耗着。企业并不缺乏行之有效的管理方法、工具，缺乏的恰恰是，如何有效地利用知识进行创新，如何促进组织内部的知识流通，如何提升成员获取知识的效率。
　　对一部分优秀的企业来说，也许它们发展组织智商的基础较好，在经验和知识积累的过程已经有了良好的开始，但是如果不能建立一个完善的组织智商系统，企业将无法在这一显性系统平台上面进行知识的循环使用和再建设，使组织智商系统能够随着企业的不断发展壮大而完善，在未来的竞争中这些企业的现有优势可能会消失殆尽。
　　总之，无论企业先天资质高低，都必须建设自己的组织智商系统，惟有在发展过程中不断的对组织智商系统进行建设和完善，才能使企业永远保持聪明，不断突破现有管理模式的局限性，在激烈的竞争中获胜。而另一方面由于企业的先天体质的不同而造成的智商现状高低不同，可能会出现有的企业属于定义级，有的却还在初始级，这就必然造成不同企业的组织智商建设过程和阶段也会有所不同。
　　解决组织问题的前提是，首先应解决个体所存在的问题。知识型的企业或组织，首先要有一批知识型的员工，来构成组织的基本单元。就像大脑需要健康、发达的神经元一样，企业建设组织智商也需要一批健康、充满活力和创造力的知识性员工。
　　组织智商的建设包括两个大的方面——企业组织智商的建设和员工个人知识体系的构筑。组织智商的建设系统图如下：
　　知识型员工的开发与管理，是组织智商建设的基础。
　　在企业中，少数的专家、教练并不能充分解决企业所面临的各种复杂问题，我们需要在企业的每一个组织节点上都有一批知识型员工。也就是说，企业必须将一个大脑管控多个大脑的旧管理方法，转变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力互补互学；把一个专家、教练的能力复制到其他人身上，不仅使其他人也成为专家、教练，同时其他人的提升又能反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识，经验固化、文本化。
　　各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分的融会成集体的一种智商，从而提升企业共同思考、决策与解决问题的能力，使企业能够聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。
　　二、组织智商建设的阶段
　　一般而言，企业的组织智商系统的建设可以分为五个阶段：
　　从错误中学习的管理；
　　制度、组织的建立；
　　相关能力的建立；
　　企业知识库的建设；
　　大脑联网的建立。
　　组织智商的建设是与员工的个人发展紧密联系在一起的，企业不断通过有意识地对组织智商进行建设，以使组织智商与组织和个人的发展达到平衡。也就是说，从企业思考、运作机制和组织智商的关系可以看出，组织智商本身作为一个复杂系统，是企业这一大型复杂系统运作的核心基础。
　　组织智商的高低直接影响着企业思考和运作的效率和效果，从而最终影响着企业在运作中判断形势、研究决策、执行决策和关注创新等多种活动的质量和效果。
　　1、从过去的错误当中进行学习
　　从过去的错误当中进行学习，对过去的错误行为进行管理，这不光是学习，而是从过去的错误当中进行反思，并对于这个反思过程进行管理。武汉有一个专门研究泛系的学者叫吴学谋，他讲过：不仅要举一反一，更要举一反三。更重要的是，如果一个企业从学习里面能够获得“举一反万”的能力，那么就是最佳了。
　　瑞典有一个公司，它开发了一堂课程，叫沙盘演练。它是希望通过一些纸面上的经营游戏，使得我们去体认企业这个系统是怎么运转的，在运转的过程里面会发生哪些故事；假如我们换位的话，假如我们换到另外一个岗位，或者站在全局的角度上，应该怎么来看待这么一个企业？事实上，沙盘演练可以根据我们企业的个性，更可以根据各个企业的个性，开发一个沙盘，通过在玩沙盘游戏的这个过程来体认企业的运作模式。另外，壳牌开发出了一种经营游戏，或者一种管理工具，叫做情景规划，也是这样一类工具。这种游戏是把壳牌的整个商业模式情景化、图像化，然后使用各种战略规划的思想，比如说我们有十个方案都放在这个情景规划里面来模拟，看哪一个方案行得通。
　　这些就是所谓的从错误当中学习的方法，不仅仅是已经发生的错误，或者说非要把这个事做全做完以后才能开始反思，事实上在做到一半、刚做了个头甚至还没有做时，它仅仅是一个概念的时候，我们就可以通过沙盘演练、情景模拟来进行学习。
　　2、制度和组织的建设
　　第二层面是制度和组织的建设。组织智商是一种预埋的机制，它预先的埋在企业里面，等到三年五年以后它才会长出来，它才会随着企业里面发展的阶段，它才会表现出来。制度和组织的建设有两个要求：第一是长考，就好像我们下围棋的时候，要思考的比较深远；第二是布局，我们在布局的时候，必须考虑到，核心能力和集权能力之间的关系。而更重要的是，我们要通过深远的长考和精致的布局，为企业预埋下组织智商的种子，使它在合适的时候能够茁壮成长。
　　3、相关能力的建设
　　有了制度和组织，企业的核心能力、集权能力又如何匹配呢？组织在运转过程中，会不断的产生问题。为了应对这些问题，企业必须具备发现问题、分析问题、解决问题，以及预见问题的能力。而发现、分析、解决、预见，会涉及一系列简单或复杂的技术，这就产生了一种新的管理——对问题的管理，我们把这些发现、分析、解决、预见问题的技术，统称为问题库技术。
　　4、企业知识库的建立
　　任何职业都会逐渐衍生出一系列如何找到问题、如何应对问题、如何建设问题库、如何提前预见问题的管理技术和能力。而在我们对问题库不断解答和解决的过程中，会得到一个企业的知识库。知识库是问题库的答案集，或者说是方案集，它是针对一系列企业管理问题而产生的解决方案与技术的集合。在问题库和知识库之上的是思想库，它是对所有方案与技术的概括、归纳与提升，是企业认识论与方法论层面的东西。
　　5、大脑联网的建立
　　对于企业而言，之前的步骤是为了最后一步大脑联网打基础的。大脑联网需要企业高层的积极支持，因为大脑不是天然而然可以联网的，员工之间不是天然而然会组成一个小组就会来思考这个问题。更重要的是，我们很难找到整个组织里面谁是这方面的专才，也很难把他们从各自的工作里面选拔出来，专门来处理这件事情。我们更加需要一套组织框架的支撑这种组织设计，一方面可以适时地推进知识库、思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网实现。
　　中国的某一个IT厂商内部有过一些人，他们在企业中担任的是过渡经理的角色。每当新开创一个事业的时候，派他去；开创出来后，又立即把他调走，由其他的人来进行管理。企业通过这种方式，把这个人的知识、能力彻底地活用了，这也是一种大脑联网的管理。
　　综上所述，企业通过建立知识库、思想库，可以最终实现大脑联网，但这个过程还需要组织专门进行设计，需要通过组织设计，来使专门的知识型员工从事获取、转移和使用知识等方面工作。如果我们组织里面，没有知识管理这个维度，没有专门进行知识剥离的人员、进行知识维护的人员的话，我们企业的知识管理就无从谈起。
　　通常，我们虽然都是在讲同一种语言，但人与人之间仍然很难沟通，为什么？我们每个人在同一个概念上，往往都有不同的认识，所以尽管是都在讲同一种语言，但是概念与概念之间交流的层次是非常低的。如何解决这个问题呢？我们在思考的时候，必须彼此都已基本处在同一个平台之上，这要求我们要构筑一种新的语法，就是概念之间的语法。组织智商理论把这种概念之间的语法，叫做大脑联网的通讯协议（关于大脑联网的通讯协议我们在第四节“大脑联网”中再进行详细分析）。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）