组织智商理论期望从全新的角度来审视和设计企业，在组织智商的建设体系中，有九大关键词贯穿始终，它们是：平台-信号-大脑联网-学习节奏-知识产品-个体修炼-知识地图的绘制和管理-闪存-混沌的陈述和关注。这九大关键词体现了组织智商的核心要义，展现了组织智商体系建设的全新内涵。
　　一、平台——业务管理系统，存储中心
　　所有的组织智商，都构筑在一个平台之上。
　　对于一个集团母公司来讲，这个平台，就是对各个子公司的组织智商时行评价，并且对他们进行排序，根据它所蕴含的组织智商，和它创造利润的能力，两个维度来看集团内部稀缺资源应该如何配置。
　　而对于一个单体企业而言，那么组织智商它构筑的平台，应该构筑在业务管理系统之上。就是对于整个企业的业务、战略、流程等，到底应该在怎么样的平台上运作，整个企业就可以像生物一样，构筑一种节奏，这是平台。同时我们的组织智商，所有的创新与认识，就需要集体有一个平台，来进行集中的存储和管理。
　　二、信号——共有语言，概念，符号体系
　　法国有一家保险公司的总经理，发现公司运作中概念和概念之间太混乱，于是他就发明了一套自语言的工作体系，大大地提高了工作效率。
　　由此，我们会想到，可以在企业发展出一种共有的语言，概念和符号体系。甚至尤其在华语世界里面，都面临着这个问题，也许我们的每一个概念，所包含的内涵严重不对等，那么这个状况下，我们很多的交流是无效的，那么如何去解决这样的问题，这都是任何组织构筑它的组织智商的时候，关注的信号问题。
　　三、大脑联网——使命传递，知识梳理与输出
　　大脑联网的真正核心，不是联网本身，而是使命如何传递，也就是，在你我之间，能不能相互确定是奔着同一使命去的，使员工之间，共同思考、关注相同的问题。
　　曾经有个公司，流传着一句话，任何一个新员工，只要进来一个星期以上，就可会思考总裁所思考的事，尽管他并不认识，甚至没有见过总裁，但这就是使命传递必须解决的问题。任何一个企业，首先要解决使命传递，在这个问题上才能构筑所谓的大脑联网。而大脑联网则只是技术层面上的问题。
　　四、学习节奏——知识交换，共生的频度
　　学习节奏，也就是我们知识的交换、存储，信息与信息之间的激发，到底是以多长时间为频度的，或者以年，或者以月，这决定了一个企业的聪明程度。
　　如果一个企业是一年才有一个总结和评价，一年才有一次对战略调整的话，我们可以想见，这个企业怎么也聪明不起来，因为在一年里面，可以发生很多事情。
　　很多企业，已经把打造一个及时反应的组织提到了很高的议事日程上，也就是说，他们希望组织，从打造一个策略到执行到产生结果，整个调整的时间，尽可能的缩短到日，乃至缩短到更短的时间周期。当然从另外一个意义上，我们很难确定，从缩短到比日更短的周期究竟有没有实际价值。
　　但是我们看到，从发出的动作到作调整，周期越短，这个组织的灵活性就越高。而这个组织的运转过程中，员工可以随着组织的成长一起成长。因为个人是以每天为单位做周期的，如果组织是以年为单位的话，差不多我们什么都可以学得到，滞后性难以避免。
　　因此，最好的途径是，实现个人与组织的周期完全共振，这是很多组织开始在思考的一个问题。
　　五、知识产品
　　知识产品就是知识经验，窍门的总结，包括各个部门对自己部门运行，所产生的一些知识的总结，以及包括我们指导加盟商，指导子公司如何运作，以及与其相关的经营的指导手册等等。
　　事实上，一个经营的公司在除了大量的生产出面对外部的消费者以外，它必须面对大量的内部知识产品，如果拥有大量内部知识产品的话，我们才可以说这个企业的组织智商、机制的建立，才是在正常地运转。否则的话，我们很难相信企业就能够将组织的智商巩固住。
　　六、个体修炼——梳理，入模，体系借用，延展
　　个体修炼包括体系的借用和体系的扩展两个方面。
　　在任何一个有智商的企业里面，个体都面临一个最大的考验：
　　作为我们个人来说，智商是固定的，智商80的是阿甘，120的是天才，而我们常人一般差不多就在100左右。而组织智商，也许在初始时期为0，但是过了一段时间，组织智商会超越个体，那么，此时该怎么办？甚至当个体智商与组织的智商差得非常远，几乎跟不上的时候，那么个体该如何修炼自己？
　　可以看到，在非常庞大的企业里会面临这个问题，往往有很多老员工，已经腐化掉了，他们不用动脑筋，只要吃老本，可以通过惯性跳过我们达成的绩效管理，而根本不用再做创造性的工作。
　　这时候我们面临一个巨大的问题，事实上就是个体如何修炼。也就是个体的知识如何进行梳理，如何入到组织智商的模子里。如果没有组织中的模子设计的话，很可能会造成短命现象。也许就在个体的智商比企业智商高，以及个体的智商略低于企业智商的时候，企业可以正常发展，而一旦他们出现差距，我们就根本解决不了之间的问题，而只能眼睁睁的看着这个企业的崩溃，就像泰坦尼克号的船长所做的一样。
　　因此个体修炼，包括体系的借用和体系的扩展两个方面。个体到企业里来，理论上讲，其知识体系应该远远小于组织的体系。他的知识地图与整个公司的知识地图比较起来，只是九牛之一毛。甚至他个人对经营的认识，对独特的产业认识，以及对产品、客户的认识，都远远小于企业整体。那么如何把这个个体迅速的纳入到企业体系里来，让他开始在这个体系里疯狂的进行吸收和消化，这便是体系的借用。另外他个体身上，一定带来了一些与原有的体系不同的地方，如何把他个体身上的这些东西剥离出来，扩展到企业的体系里，这就是体系的扩展。
　　七、知识地图的绘制和管理
　　简言之，任何一个人身上所蕴含的知识和能力，我们都可以把它绘制成地图。而企业的部门里面，整个企业里面都可以绘制出知识地图，
　　但通常在很多企业里，我们发现的一个最可怕的景象是：所有个人的知识地图绘制起来，叠加成部门的话，真正叠加的公众部分，其实是非常弱的，而且会呈现多向性、多元性的特点。既然结构决定功能，个体的知识地图拼接起来，却远远不能达到组织运转所该有的那些能力，叠加的知识非常少，对企业的核心竞争能力是一个相当的冲击。
　　而假如企业引入了组织智商的话，就需要对知识地图进行管理，根据企业战略，整个企业应该呈现哪些能力，这些能力分别有哪些知识点构成，所以预埋就在于这里。当企业预先设计之后，那么在进行能力组合的时候，以及组织设计的时候，需要看看这些能力的叠加，是不是恰恰满足，甚至超越这个部门的能力要求。
　　在未来的企业里面进行绩效评价，进行职业生涯规划，是一个最基本的事实。但是我们也要会进行学习生涯的规划，每个个体进来以后，企业便会绘制它的知识地图，然后和他应该拥有的岗位，所拥有的知识地图之间进行对比。然后把它放到整个部门的知识地图来看，找出其中的差异，这就是培训所存在的意义。
　　在组织智商型企业中，培训会做到精准，用知识点来驱动个体的成长，这一切的背后是知识管理，是组织智商的预埋机制在起作用。因为了解到几年以后，行业会发生剧烈的整合，所以企业就会预埋整合的能力：由于行业变化方向不确定而预埋的行业分析能力，由于行业渠道竞争加剧而预埋对渠道、营销的管理能力，等等。
　　八、闪存
　　工作过程中会出现一些知识和创新，并且会时时刻刻出现，那么我们如何像U盘一样，对这些知识和创新进行闪存？进而，在一个企业中，能不能存在这样一种能力，或者机制？
　　企业里面，因为它个体的点状的创新如此之多，所以一个企业如果没有闪存能力的话，就会像一个人没有记忆能力一样，很难进行学习和持续创新。
　　每一个企业点都会直接写到章程、流程，绘制到知识地图里。所以企业本身要对基层的局部的点状的创新、个体的创新要进行闪存，要进行群体化的记忆，最后才会把它文本化，会把它典章化。
　　九、混沌的陈述与关注
　　所谓混沌就是模糊不清的地方。我们常常会产生一种感觉，有时会感觉顾客定位不对，产品可能有问题，或者组织之间配合可能有问题。但是我们却对这种感觉模糊不清，而所有的这种背后，其实综合地反映了一种混沌的认识。
　　混沌揭示了我们对规律与由此产生的行为之间——即原因与结果之间——关系的一个基本性的错误认识。我们过去认为，确定性的原因必定产生规则的结果，但事实上，它们可以产生易被误解为随机性的极不规则的结果。而我们过去所认为的，简单的原因必定产生简单的结果(这意昧着复杂的结果必然有复杂的原因)，但现在必须意识到，简单的原因可以产生复杂的结果。同样，知道这些规律不等于能够预言未来的行为。
　　个体知识有问题，但是个人思考并不能够清楚是怎么回事，个体已经感知到某些不协调，但限于个人的局限性角度，不能将其背后的根源找出来，那么作为一个有组织智商的组织，如何把组织中混沌东西感知出来，并找出背后的根源。

（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）