凡是有组织的地方，就会存在组织智商。蚂蚁世界如此，人类社会更是如此，在方方面面都表现着这种组织智商的特点。放在社会系统里面进行考察，我们便会发现，社会系统中存在着四种组织智商形式：共生型、领导型、传承发展型和整合型。
　　在整个社会中，广泛的存在着四种类型的组织智商，他们的主要表现及特征为：
　　一、共生型
　　共生型组织智商是在系统内、各组织内部之间的自组织引导下的共同设计和进步
　　所谓共生型，是系统内部的组织之间以平等的地位，共同推动、共同进步，而且各个组织中，还会以内部的自组织性来完善自我。我们以中国的菜系为例。
　　中国的八大菜系中，川菜也好，鲁菜也好，事实上中国所有的厨师都在不断创新，但是创新的同时，又存在着各自的交流，包括菜系与菜系之间的交流，或者小菜系和小菜系之间的交流，甚至于餐馆与餐馆之间的交流，但是，他们各自的本质却不会走样。即使在川菜内部，重庆是一个菜系，成都也是一个菜系，小菜系之间也会交流，逐渐地会丰富川菜，但是川菜内部，菜系之间的内涵永远不会走掉，即使再变化，也是以该菜系的主要特征为脉络的。
　　菜系本身的开创，从一个简单的鱼香肉丝，发展到了一个庞大的菜系，尽管大家没有成立同业协会，或者收相关的费去进行管理，但是这种整个菜系源源不断创新、发展的能力，便是很好的组织智商。
　　这就是共生型，在整个组织智商体系里，每一个个体都在努力，但是在个体努力里面有一个庞大的架构，使这种努力更加的有效。
　　二、领导型
　　领导型组织智商依赖于局部的解释、示意和推动
　　所谓领导型，是在一个严密的整体中发展的组织智商。
　　首先整个组织有一个预设计程序，局部在这个预设计基础上，慢慢的进行解释、示意和推动。
　　例如宗教，在每个宗教中都有一个基本的特征，那就是预设计，他们对宗教的教义有着一个最本原的解释，但系统发展中，会有局部的推动下，慢慢推动这个预设计程序。
　　佛教的创始释迦莫尼曾经说过：我死之后500年内传递的是我的真经，再过500年，传的就是我的伪经。再过500年，也就是1500年以后，事实上再传授的佛教基本上是彻底的颠覆了我的本意。这就是对预设计的推动。
　　在整个组织智商的系统里面，存在着局部的推动，来促使整体的变化。就像禅宗，密宗，会对佛教有一个局部的推动，或者说天主教、路德派，会对整个基督教有一个推动。
　　因此，在领导型的组织智商中，整个系统存在着这种适应，通过局部的再解释、再示意，进而不断地发展。
　　三、传承发展型
　　稳定发展的成功企业会自然传承组织智商，这是一种无形的资产
　　一般企业，由于稳序经营之下，内部的组织智商都有一个传承发展的特征，这是自我经验和智慧的累积。
　　例如，台积电公司的创始人张忠谋，在50多岁时毅然从德州仪器公司辞职，回台一手创办了这家公司。而当时，他已经做到德州仪器公司的副总裁，作为一个华人，能做到这么高的位置已经非常难得了。
　　他回到台湾重新创业的时候，事实上并没有太多的资本，但是我们可以肯定的是，他之所以能够迅速将台积电培养成为台湾第一大企业。其重要的原因，就在于他对德州仪器的一个深刻的理解。我们可以试想，从德州仪器的副总裁，这样一个高层位置上所获得的组织智商，是一笔无比巨大的财富，把它注入到新的第二家企业的时候，当然会发生巨大的作用。
　　对一个企业组织智商的深刻理解，并能够注入其他企业中，这就是将前者很多有益的东西全部拿过来，然后再结合到自身的经验、能力，这种对体制化、内涵化的理解，是再雄厚的资金也难以企及的。
　　同样的事实，我们也可以解释为什么蒙牛发展得如此快。
　　四、整合型
　　企业购并联盟中产生的整合型组织智商，是我们所面临的一个挑战。
　　整合型是发生在企业之间的并购过程中的现象，在联盟过程当中，多种智商会碰撞、融合，进而形成整合型的组织智商。
　　此时，便出现了组织智商中最棘手的一种情况：若干个成型的组织智商粘合到一起后，怎样去避免冲突，怎样去整合，形成单一的更高效的组织智商呢？单个的组织智商，即使再有个性，我们也不用担心。但这种将若干型的组织智商放到一块以后，是非常困难的。这是一个全球都在思考和痛苦的问题。
　　当企业购并联盟时，失败的可能性往往非常大，为什么？就是因为若干种组织智商之间，进行整合的时候，我们对其间的模糊的融合机制，如何管理里面的焦点，还远远没有真正洞悉。
　　讲得玄一点的话，组织智商是一个非常前沿的话题，就在一两年之前，这个话题甚至还没出现，所以就像歌德所言，想不到就找不到。在很长一段时间，我们并没有意识到，在联盟、并购的时候，之间会发生一个组织智商的融合的问题，更不可能去寻找里面的关键要素。
　　在组织智商的建设过程中体现出两大最显着的贡献：1、重塑员工和企业；2、自觉提升企业运作成熟度。
　　本章中，我们会进一步对组织智商的价值进行进阐述。而组织智商的建设对企业的贡献，能够保证我们逐步的培养整体型的员工，进而激发提高组织智商。
　　一、重塑员工和企业
　　对员工和企业的重塑是不可分割的。当员工形成整体的组织智商后，并保持整体的一致性，便产生的企业组织智商的不断上升。
　　因此，我们在对员工的重塑中，目标便是培养全员顾问；目的是实现员工的自我成长和改造环境的能力，具备洞察力、影响力、实施推动力。
　　企业运营过程中，组织智商对员工重塑过程是这样产生的：
　　（1）建立在年度、季度、月度、周度、日度循环中，员工个体的学习会被习惯化、行为化；
　　（2）在观察、发现、分析、思考，挖掘本质，形成结论，验证、操作、调整、反馈的一个学习循环中，员工个体会迅速职业化，结构化。
　　（3）在协作，探询与感知，影响，领导他人的过程中，个体的管理行为会人性化，具有洞察力。
　　（4）在形成一个体系，运转，发现问题，破坏这个体系，建设新体系的过程中，个人会拥有战略性能力
　　（5）在感知一个信息不透明的对象的过程中，个体发展出自己的种种决策模型。
　　二、自觉提升企业运作成熟度
　　组织智商的另一个贡献，便是提升企业的运作成熟度。提升过程如下图。
　　企业从诞生到成熟的过程中通常要经历六个发展阶段：企业化-功能化-规范化管理-价值链卡-战略管理-经营哲学化。但每个阶段的跃升都需要相应能力的提升，并对障碍进行克服。组织智商的建设可以自觉地提升企业运作的能级，使其顺利地克服每个阶段的关卡，在尽可能短的时间内从懵懂走向成熟。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）