当今社会，企业通过自身的不断发展会不自觉地向一个复杂系统的方向演化，不论企业的初始规模是大还是小，这种趋势都将成为企业发展的必然，当然，其前提条件是该企业能够保持足够旺盛的生命力来实现这种演化。从本质上说，这种演化其实就是组织智商从低级到高级、从愚钝到聪慧的一个不断进化的过程。随着经济全球化下竞争的日趋激烈，能否迅速地提升自己的组织智商，已经成为企业生存、发展所需要面对的绝对挑战。
　　一、时代提出的难题
　　通过对下世界500强企业的研究，我们发现在不同的历史阶段它们获取竞争优势的手段也在发生着变化，每一个不同的时期都会强调一个不同的主题，例如：
　　1910～1920年间强调规模效益；
　　1920～1930年间强调科学管理；
　　1930～1940年间是所谓的人际关系管理；
　　1940～1950年间强调组织功能结构；
　　1950～1960年间强调战略规划；
　　1960～1970年间强调预测与战略之间的互动；
　　1970～1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略；
　　90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。
　　我们注意到：1950年以后直到今天，跨国公司所强调的要素中都毫无例外的突出了一个共同的主线——战略性控制与强化联动功能。
　　从1950年到1960年期间强调的“战略规划”，到1960年到1970年期间强调的“战略互动”，再到1970年到1980年之间强调的“在市场战略和组织设计层面落实战略”，直到20世纪90年代所强调的“全球化信息技术的战略型人力资源管理”以及“基于学习型组织创建的战略管理”等等，无不是从多个角度去落实战略，均表现出毫无二致的统一性——格外强调战略型的控制；同时强调从战略型控制的高度来强化企业内部和企业之间的联动性，最终在整个组织中产生一个系统化的联动功能。
　　我们发现，1950年之后所表现出来的惊人的统一性绝非只是一种巧合，而是一种必然的选择。世界500强的超强实力和代表性无疑给予我们以最好的实例支撑。
　　事实上，这些著名企业经营策略的变化，所反映出的是其背后隐藏着的它们对整个世界、整个时代的深刻认识，1950年以后，它们之所以开始持续强调战略、强调系统化的联动、强调学习型组织建设，归根到底是为了应付当前这个充满了越来越多不确定因素、越来越复杂难辨的时代，因为这个多变的时代给我们带来了许多难题和挑战。
　　1、如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进
　　这对企业来说常常是一个两难的选择，往往使企业在“保守”和“冒进”这两点间犹豫徘徊，难以找到一个合适的平衡点，要两者兼得确实十分不容易，甚至许多企业都无法成功逾越这一障碍，从而止步于此。
　　2、如何进行产业组合
　　通过对很多亚洲国家企业的观察，我们发现即使在监管环境、合同执行环境不完善以及大的国家策略还不是非常稳定的前提下，已经出现了多元化的产业组织模式。这说明，非成熟条件下的多元化进程完全是一个可能且可行的选择。事实上，在实际生活当中，我们已经切切实实地观察到了多元化的产业组合带给企业的好处。但事实也同时告诉我们，成功的进行产业组合依然只有少数企业能够做到，对国内的绝大多数企业来说如何进行产业组合依然是一个难以解决的命题。
　　3、如何管理产业组合
　　如果真的可以多元化地实施投资专业化管理，并使这种管理模式得以成功的话，那么我们除了要厘清应如何进行产业组合，还应该破解如何管理多元化产业组合这个困绕了无数企业的难题。
　　4、如何进行资源积累与转移
　　任何一个企业都必须明白，企业的成长事实上只给了其积累财富、积累利润的机会。而同时，企业还必须具备另外一个维度——也就是在成长的同时，必须积累一种或多种资源与能力。这些资源与能力在其积累了几年或者十几年以后可以形成一个非常明显的优势，虽然这个优势在平常点点滴滴的积累过程当中看不出来，但是经过一段时间之后就可以构成一个相对稳固的比较优势。在这种环境下，企业既要面对激烈的竞争和不确定的外界环境，又要准确地把握好未来的脉搏，前瞻性地去有意识积累若干种未来可能占有优势的资源。当然这对企业决策者的预见性又提出了一个重大的考验，因为他必须能够准确无误地判断出在未来决定其企业命运和前途的战略性资源和能力。
　　5、如何远程管理
　　随着越来越多地企业跨出地域跨出国门，他们必须要面对并亟需解决的一个问题就是如何来对异地的业务进行有效的远程管理。即在实现区域化或全球化的过程中，如何进行跨地域管理，甚至跨文化管理。无疑已经成为这些企业不得不面对的一个巨大难题。
　　6、如何协同关系企业
　　任何一个企业发展到一定程度，都会面临着与其他企业进行合作，这样一来，如何及时而有效地处理好与其他企业之间可能发生的矛盾与冲突并协调好彼此的关系，便显得十分的重要了。
　　7、如何强化绩效
　　绩效分为战略层面的绩效、组织层面的绩效和个人层面的绩效，尤其是战略层面的绩效和组织层面的绩效，如何来管理，已成为时代提出的难题。
　　归纳下来，当今社会所有的难题无非可归结为两个层面：外部带来的不确定性和内部带来的复杂性。
　　不管是外部的不确定性，还是内部的复杂性，都要求我们思考这样的一连串问题：企业经营的终极目的是什么？是赚取更多的利润吗？我们打造一个组织的终极目的是什么？是使这个组织呈现一个高利润的状态吗，亦或其他？这是正在并将不断考问每一位企业决策者的一系列战略性的难题，甚至就是个哈姆雷特式的疑问！
　　二、外部不确定性的尖锐挑战
　　由于外界环境的不确定性，使得每个企业都不得不面对如下一些尖锐的挑战：
　　1、如何实现长远增长
　　即使从全球的视角来看，企业的寿命普遍不长似乎已经成为了一个世界性的难题，而无法维持长远的增长往往成为企业死亡的关键因素。这是一个全球性的课题，是每个企业都会碰到的挑战。
　　2、如何建立竞争优势
　　竞争优势的建立是面向未来的，这意味着企业必须去思考未来的社会——未来的社会会选择什么样的标准？它的规则会发生什么变化？未来消费者生活方式会发生什么变化？等等。面对这些问题，企业只有具备了卓越的远见和洞察力，才可能去赢得竞争的胜利，才可以在未来继续拥有优势。否则，如果只是盲目的积累，就很可能在未来某个时候，当市场规则、消费者的生活方式等因素发生变化时，优势在一夜之间荡然无存。所以，竞争优势的打造必须具有前瞻性和预见性，否则便是盲目的，必然失败的。
　　3、向哪些产业投入
　　哪些产业能在未来获得更大的发展空间？哪些产业能够更加适应未来市场的需要？哪些产业能迎合未来消费者的生活口味和指向……归结为一句话：哪些产业能够代表人类社会未来发展的整体要求和趋势？
　　4、如何培养一个新市场或新产品
　　培养一个新市场或新产品是一个漫长的、伴随着高风险的过程，稍稍的判断失误，就有可能导致毁灭性的后果。企业在产生这些意图的同时，如何在众多的机会中进行选择，如何进行有效的分析，又如何做出成功的决策？
　　5、如何评估潜在的市场机会
　　企业的潜在市场机遇在哪里？眼前的机遇尚难把握，更何况是潜在的机遇！但随着当前市场经济竞争的日趋白热化，能够正确地评估潜在的市场机会往往成为一些企业占领未来市场之高点的法宝。但评估的风险无疑成为企业需要面对的巨大挑战。
　　6、如何在既定市场胜出
　　企业确定了自己到进攻的市场，所有的资源都已齐备，资金、人力、物力、管理体系都已就位，但如何胜出？用怎样的战略、策略和行动？“设法坛、借东风”的机遇不可能是每个企业都能遇到的。企业怎样才能圈定胜利的果实，而不是眼睁睁地看着它落入他人的口袋？
　　此上种种，都是企业在现在和未来都需要面临的尖锐的、无法回避的挑战。而在这些挑战的背后，在那难以透彻领悟的迷雾中所隐藏的事实便是：外部环境的不确定性和企业所期盼的绝对确定性和可控性之间旷日持久的激烈对抗。
　　上世纪90年代，随着金融通讯市场管制的放开，全球化的速度加快，带给整个世界的是一个非常动荡的状况。在过去的那种相对比较平稳的状态下，投入多少钱，就可以测算出来将来能获得多少收益；放了多少广告，就会推测出收益会呈怎么样的增长；营销中采取了怎样的举措，必然可以看到相应的回款变化……而现在，全世界的企业经营者们都已经意识到：这样的情况一去不复返了。所有的一切都难以预料，所有的决策都不知道会产生什么后果；今天的投入可能会颗粒无收，今天看似完美的计划明天可能会将公司引入歧途；甚至明天公司是否还会存在，似乎也没人能说得准……
　　从过去相对稳定的平台突然跃升到了现在不稳定的、充满了不确定因素的平台上面，无疑给每一个企业的经营都带来了巨大的挑战。深入思考后，我们发现，隐藏在上述挑战背后的真正疑问是：
　　第一，隐藏在变化过程中的进化模式是什么？
　　第二，未来将会展现怎样一种景象？
　　第三，我们如何应对未来的变化？
　　三、内部复杂性带来的挑战
　　种种现象表明，现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律虽然有人工的影响，但更是它自己进行自组织、自进化的结果。传统那些基于系统的、规划的、控制的各种管理思想与方法，在复杂系统面前失去了它的效力。
　　外界环境的变化本已使得我们的企业变得复杂，而企业的管理者们却往往在面对这种复杂时显得手足无措，盲目的出台各种各样新的措施人为地将原本复杂的系统变得更为复杂。
　　我们发现，企业里面那些一心想引导企业发展壮大的领导人常常好心办了很多坏事。历届领导人之间管理理念的矛盾和抵触，同一个领导人自我提升而引起的思想跳跃，往往带给了企业更多的混乱和复杂。
　　我们来设想一下一个企业管理的大致过程：
　　企业确定了一个战略和目标；为这个目标，企业制订了一套行动方案；为了这一套行动方案，又配置了一套或多套绩效管理手段；最后为这些绩效管理手段设计了一系列流程和反馈路径。
　　在运作了一段时间后，不可避免的，在这一系列行为之间、在其每个层次之间逐渐出现了各种冲突；换言之，企业运作的各个层次之间，从目标到行动方案，到对行动方案的管理之间，出现了各种各样的噪音。这些噪音时间积累了一定时间后，就会渐渐使得原来我们一个认识很统一的、很听话的组织逐渐产生了混乱，它有了自己的脾气，有了自己的执着。
　　过去，我们一个制度下去，一个流程下去，可能第二天就可以看到效果，但是当企业变得越来越庞大，越来越混乱了之后呢？在我们原始的做法下，或许要经过半年乃至于一年，甚至更长时间，才可能收到我们所期望的效果，甚至还往往做不出我们所期望的结果；也有可能，在制度和流程实施之初，能在某些层面、某些环节，收到一定的效果，但随着制度和流程的推行，效果却逐渐被淡化，制度和流程的运作模式在我们努力控制之下，却逐渐产生了控制以外的变化。对于这些情形，企业所采取的对策往往是制订新的制度和流程，来控制这些意料之外的变化。这些变化可能来自于团队的不协调，可能来自于流程的不通畅，可能是执行力不够，也可能是凝聚力不够。于是，更多的制度、流程、管理框架、组织机构诞生了。而同样的情形又在新的框架中出现了，于是，管理层们又开始开会，考虑新的……
　　这时候的企业就像一个混乱的钟表一样，本来它可以准时地运行，但是当它里面进了水汽，进了一些灰尘以后，它便会时快时慢，虽然它在走，但是并不是按照我们所期望的或外界所给予它的一个周期在走，它已经变得趋向混乱了——企业终于一步步走向了复杂。
　　我们可以归结一下，世界变得复杂了，企业也变得复杂了。而面对外界环境的复杂，企业却又表现得相对迟钝了，无法及时地应对外界政策和环境的变化。此外，企业本身就是一个所谓的复杂系统，它有了自己的生命，它有了自己的意志，所以使我们对变革力不从心，我们甚至不可以改变一个企业。它就像是一个高速行径中的列车一样，具有非常巨大的惯性，而这种惯性和它的规模成正比。
　　事实上，我们发现这些企业都具有复杂系统的七个基本特征，它和过去那种可控制的、有规律的、非常清晰的企业，有着巨大差别。这七个基本特征分别是：
　　1、初始敏感性
　　所谓初始敏感性，形象地打个比方，就是一只蝴蝶在巴西翩动它的翅膀，这个原本十分微小的变化，通过大气这个复杂系统最终却可能在北京引起一场风暴。换句话说，一些非常微小的初始因素，经过一系列不可思议的放大以后，居然可能爆发出一个灾难性的后果。我们观察到在企业里面，事实上已经出现了对初始状态的敏锐的后续性反映，而且这个后续性反映时常是灾难性的。这成为企业在制定战略，或做出一些最具敏感性的决策时，给领导人给整个企业带来的巨大挑战。对决策者来说，他敢不敢面对这个初始敏感性，要知道，哪怕两个决策之间非常微小的不同，却有可能会导致“一个上天堂、一个下地狱”的巨大差异。
　　2、不均衡性
　　不均衡性呈现的是，同样的两种努力，在不同条件下会带来完全不同的两种结果。比如，同样一件事，不同的人、不同的团队在不同的时间、不同的环境下做，情况可能完全两样。在企业内部，组织也好、执行力也好、绩效也好，即使你将环境、条件尽可能弄得一样，但总是会存在或产生这样或那样的差异，这就是复杂系统所表现出来的不均衡性。可以说，不均衡性在复杂系统中是处处存在的。
　　3、自组织性
　　任何一个复杂系统，都会表现出内部的自组织性。没有人去要求它应该这样设计或那样设计，但是它会形成一个内部的特征，这就是所谓的自组织性。事实上企业里面的一些矛盾、一些问题，也具有自组织性，一旦在企业里面爆发，比如说官僚主义、文牍主义，都会表现出强有力的自组织性，甚至会迅速的漫延。
　　4、自相似性
　　自相似性其原理很简单，就是不同系统的组成、结构以及表现出来的外部特征之间总会存在很多相似的地方。比如股市在不同周期之间在规律或者表现上就存在某种自相似性。同样，自相似性也揭示了历史为什么总是如此的雷同。比如，一个问题在企业中的一个部门或一个流程中出现了，我们往往会在调查的过程中发现，其他的部门、流程中也会有类似的问题，而且情形非常相似，这都是串通好的吗？其实，它们更多的时候是源于内部系统的自相似性。
　　5、滞后性
　　滞后性反映的是在系统内部的事物之间、因果之间总存在一定的时滞。因为复杂系统的每一个层面里都存在多个因素，因素之间的关联和传递是会逐级消耗的。比如说一个系统里面有两三个因素，当命令传递进去，从第一个传递到第二个再传递到第三个，它们中间除了时间的消耗还有能量的消耗，等到结果从第三个因素反馈回来时，必定已经有一段时间的滞后。
　　6、节点吸引性
　　节点吸引性在复杂系统里面扮演着一个很重要的角色，它表现为系统中的事物会在某个节点会停留较长时间。企业里会出现类似的一系列临界点，企业在这些临界点上，就像待在一个楼梯的平台上一样，它在这个平台上会停留很久，上去一格很困难，同样下去一格也很困难。企业常常会很辛苦地跳上一个台阶，并在上面停留很久，当积聚到足够的能量以后才能够再继续跳上一格。比如，对国际上一些超大型企业来讲，100亿美元、200亿美元和400亿美元附近的企业在这段时期的发展中会遇到一堵墙，一堵难以逾越的墙。很多企业在这堵墙面前要挣扎很久，许多年以后才能够跳跃过去，有时甚至只能用兼并的手法，用量的积累过关，但回过头还得补内功。我们往往用节点吸引性来解释这类现象。
　　7、自适应性
　　自适应性表现的是复杂系统对若干不协调因素的包容和整合。当这些不协调因素成为这个系统的有机组成后，错误就往往被“合理化”了。例如：有公司会说我们的产品质量不好是因为我们要追求更大的产量，而把质量做得更好是要花更多的钱；同样，我们之所以高、中、低档各种各样的客户都做，是因为我们的产品有普适性等等。他们会荒谬地解释他们内在的特点，从而使他们的内在错误得到“合理化”的解释。系统的复杂性也会掩盖这些错误，因为系统本身的复杂性使我们很难发现它们的内在逻辑，从而导致许多的错误行为在系统内部被“合理化”了，被掩盖了。
　　以上这些特征引出了两个艰巨的挑战：一个是外部的不确定性，企业怎么去应对；而这个外部的不确定性是以整个世界的复杂为基础的。另一个是企业内部的复杂性；企业自身的发展将企业推向了复杂，企业内部也逐渐向一个不可控的，有着自己规律的复杂系统演变。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）