1、避免产融结合的消极因素
产融结合使人反感的原因有四个消极因素。
第一个是由于产业金融资本的有效结合，产业资本获得前所未有的发展机遇，产品供给成倍、甚至几何倍数的增长，导致短期内需求不足、产能过剩，最终迅速地破坏了该产业。
第二是风险的普遍化。产融结合后，尤其是同一资本在各个板块普遍使用以后，风险由一个板块转移到了所有的板块。
第三是金融异化。产融结合的金融异化是指产融结合过程里面，金融机构、金融工具失去原有功能，变成了为产业资本服务，导致本末倒置。
最后是独立性悖论。事实上到最后，金融部门不可能独立，而会成为集团的一个工具，最终侵蚀中小股东、包括普通民众的权益。
产融结合是一把双刃剑，但总体来说，低速状态下的均衡是较易控制，而高速状态下的均衡不容易控制。就低速而言，企业在慢慢发展的过程中，能够保持核心竞争力，能够吸引优秀人才，但在同时期企业都在快速发展时，也会面临淘汰。
2、产融结合和横向战略
很多集团构建横向战略，就是在金融板块和产业板块之间形成一个协同点。这就要求要做到六点：最低要求是减少风险；第二是保持增长；第三是利用金融板块和产业板块的化学反应平衡现金流；第四是共享基础设施；第五是增加市场力量；最后是将核心能力转化为资本。当然产融结合的复杂性，就在于它同时有极大的风险，所以和近些年多元化产融结合密切相关的一个课题就是风险管理，因此很多企业开始打造风险管理体系，建立风险管理能力，来应对多元化和产融结合带来的风险。进行风险管理，而不是去回避风险。
产融结合必须赢在起点，从一开始系统规划、科研论证、尽职调查、优中选优、资源嫁接、战略协同，不是等到企业进入金融机构后去找协同点，那时候已经晚了。产融结合中有几类风险必须着重防范，包括战略风险、财务风险和法律风险。目前最重要的一个风险是战略风险，就目前情况来看，其他两个风险相对容易控制，但在产融结合运作当中，战略风险非常难控。
例：复星集团。产融结合是促进各板块横向协同的一个较有效的模式，比如上海的复星集团。复星控股因为控股类公司在大陆不能上市，所以它到香港上市募集资金140亿。复星控股下分别有复星地产（中国地产行业前十大公司之一）、复星医药、招金矿业、德邦证券、复星钢铁（分别持有南钢股份和建融钢铁），以及零售板块。零售板块包括友谊、联华和豫园商城，复星控股是友谊和联华的第二大股东、豫园商城的第一大股东。其他还包括一些小产业比如传媒等。
复星控股的角色就是主业加投行。复星认为母公司就是大的投行，主要任务包括：一，由母公司集中各个子公司的闲散资金，进行优化配置，在各个子公司之间进行资金调度；二，对外进行投资并购，并将收购的较好的企业单独培育上市，不能上市的以三至四倍的市盈率出售给自己下属的上市公司。三，由母公司给子公司的并购、上市、借壳、重组等提供中介服务。因此业内普遍地把复星的模式归结为主业加投行，而这种模式目前已经蔚然成风，成为很多集团母公司推动下属子公司发展的一种重要的手段。一般持有4家上市公司叫做系，而目前复星作为第一大股东持有的上市公司超过15家，已经形成一个非常大的系了。
4、构筑产融结合中的集团协同
协同效应应来自于各个方面，集团企业在构筑产融结合中首先是战略协同，即形成多元投资新的利润点，满足集团战略转型的需要；业务互补，平抑景气周期的波动，获得战略性资源，获得集团整体优势。第二是财务协同，包括拓展融资渠道、降低融资成本、现金流匹配、改善资本结构、看好投资收益等。第三是管理协同，包括专业技能、甚至人员的内部共享；资本运作、投行团队的内部构建，由产品到解决方案、综合优势的构建，延展网络优势和金融服务等；信息情报平台，行业分析，企业调查共享等。
5、产融结合的递进台阶
    从运作上来看，产融结合递进的七个台阶从低到高的境界依次是：一，单一融资渠道，也就是只能从银行单一融资；二、多元融资，可以通过发债、典当、担保、借贷、金融租赁等普通融资方式融资；三、资产证券化，通过信托、发债、IPO、股权融资、私募、借壳等方式融资；四、金融板块能够为产业提供金融服务；五、产融互动，创投、并购、存量整合形成的资本放大，以及产业资本、金融资本和产业资本之间出现乘数效应；六、日本综合性商社的产业资本、商业资本和金融资本的三融并转；七、金融控股集团。
西方有个概念叫做“大而不死”，说的就是金融控股集团。到今天为止，洛克菲勒、杜邦、德克萨斯等美国十大财团仍然控制着美国最核心的企业。而日本的六大财团，德国的几个最重要的财团如西门子等，都控制着本国最重要的资产。很多企业多元化投资发展了以后，当下面的公司做大，上面的母公司作为财团，就会隐性地消失，不在公众心目中明显地出现。如今天很少有人提起GE本质上是摩根财团的一个子公司，只不过摩根财团所占的股份没有之前那么大了而已。这种母公司隐藏，在外独立担名声的是独立多元化子公司的情况，才是我们理解的西方资本经济。经过这么多年，多元化企业其实不是减少，而是多元化到最后母公司都隐藏起来了。母公司只是通过慈善基金、产业基金、信托机构等形式来出现。就像洛克菲勒财团的信托基金，儿女们每年都只能从这个信托基金里领取，不直接参与运作。
6、产融结合中的集团管理
企业里三个现金流中，融资现金流会比较容易出现，最难出现的是投资现金流，还有就是在经营活动中流转的经营性现金流。企业的这三个现金流既可以用简单的方式来管理，也可以用产融结合的方式使其出现。经营中如果管理得好，集团在资金管理上要形成四种能力：统一的对外融资能力；资金调度能力；资金控制能力；以及总部对下属公司高质量的服务能力。
    构筑融资多渠道，平衡融资成本和融资结构，引发资金的能动性。首先集团战略要支持集团财务战略。强化投资管理，投资结构和投资效益的评估，去除资金的沉淀与闲置。另外就是支付手段的优化和资金流入的管理，通过帐期管理，票据贴现，资金管理与控制，使得资金流入越来越准确。GE的杰克?韦尔奇说：我们资金每晚五点钟银行下班前，全部打回母公司帐上，然后立即投入欧洲的股市和基金，后半夜再投入日本股市，早上资金回到母公司帐上。我们很多企业能把资金集中起来，但在资金的使用上与国际先进企业差距很大。
    引入最佳管理实践学习机制。比如在融资上，世茂在9个月中拿到240亿的资金，就是靠IPO、增发、银行融资、票据融资等一系列的组合手法，值得各家企业借鉴，我们很多企业应当形成一种有效的向最佳管理实践学习的机制。
子公司财务体系风险管理，包括信用集中、银行的财务服务、财务公司结算、现金池、资金管理责任制、回款费用控制的落实和考核等等。先前的一些企业，包括一些失败的案例，都有企业金融业务在运作中的许多值得学习和借鉴的地方，积累了一些成功和失败的经验，像德隆的唐万新对于金融的创新能力。
7、企业的资产运作
企业要打造资本聚集平台，由生产经营迈向资本经营，最低境界就是把资产运作做好，把高流通性的资本变成资产，就要看是不是有高议价、能不能高变现等等。像有些企业在写字楼引入了一些中低档的餐饮，使写字楼价格无法上升；而有些则以免租金等代价引入迈巴赫、法拉利、保时捷这类4S店，提升楼宇的品位。虽然楼下亏，但是整个写字楼赚，这就叫资产运作。
    内涵式资本运作，就是要考虑如何盘活公司内资本，如何并入外部资本，最后如何做金融工具、金融产品、金融信息服务，如何在核心业务、上市公司和金融板块之间形成有效的关系，如何剥离出优质资产上市，何时以上市公司为旗舰整体上市等等。金融板块为企业提供金融服务，除最简单的理财服务外，还可以做资产重组、发债、项目融资、委托资金等。这样上市公司和金融板块之间形成一个关系，企业最终可以在这几个板块进行不同的利益输送。
    最后就企业的投资结构来看，一般都是在战略投资、财务投资、金融服务等几个方面，形成一个有效的比例。但在实际中，不可能将该比例做到精确，不同比例的投资收益是完全不同的。日本的综合性商社就形成商业、产业、金融资本的有机融合。以三井为例，三井物产提供多种与金属、石油等品类相关的衍生品种，并向客户提供资产和债务管理的建议。三井物产能够为其客户安排作为市场风险管理工具的期货调期和期货交易，所以三井能够将风险作为一种产品来提供服务。
金融控股作为产融结合的最高境界，理论上一般民营企业是无法现的，如德隆集团当年突击金融控股，触及政府底线。之后中国产融结合做得较好的公司，东方集团的张宏伟也几乎被驱逐出市，因此金融控股就不多讲了。
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