一、面对基于规模和链条对链条的竞争格局，国资委强势介入重组进程
　　从钢铁产业的例子中可以看到，传统的竞争战略已成为了过去式，今天，伴随着规模经济而来的大型企业的并购实力使得规模优势日益凸显，事实上对如今的公司来说，规模的重要性远胜于质量、新产品、服务、速度，已成为了运用其他成功杠杆的先决条件。
　　2004年年末的中央企业负责人会议上，国资委就为中央企业定下来了三年目标，即中央企业要在三年内做到行业前三，否则就要进行重组。按照国资委的规划，2010年央企实现总数80到100家的目标后，将把其中的30到50家培育成有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的大公司大集团，而关系国家安全和国民经济命脉的军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等行业将成为国家控股行业。
　　国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融介绍国资委成立以来国有企业改革发展情况时表示，未来央企重组将由“企业自愿组合”到转向由“国资委主动推进”。这意味着，国资委将充当央企重组的“媒妁之言”，强势介入重组进程。
　　国资委已经充分认识到基于规模的链条对链条的竞争规律，然而中国的集团企业也因为种种的先天不足带来了风险管控上的失利。
　　二、中国集团企业的先天不足
　　1、先天不足，集而不团
　　一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。
　　这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”，导致整体经营风险加大。
　　2、整体竞争力比较低
　　在华彩集团开展的2008中国管控100强的排名调研分析过程中发现，2007进入世界500强排名的中国企业具有一个显着特点是大多数都属于国企，具有一定的政策优势和垄断优势。企业经营范围涉及石油、电力、银行、电信、贸易、保险、冶金、汽车、工程建筑、海运等行业，但均属于大型国有控股企业，有着特殊的垄断地位、控制资源的优势，而非完全市场行为的品牌。大而不强，在经营业绩上，与世界500强企业平均水平之间差别较大。
　　在中国大陆上榜的大企业当中，利润额最多的是中国石油天然气集团公司，达133亿美元，而最低的中国第一汽车集团公司，只有0.7亿美元，相差悬殊。从总资产利润率来看，世界500强的平均总资产利润率为5.3%，而中国大陆上榜公司的平均总资产利润率仅为2.79%，除了中国石油天然气集团公司（7.14%）、中国移动通讯集团公司（7.69%）、宝钢集团有限公司（5.36%）、中国海洋石油总公司（9.36%）、中国远洋运输（集团）总公司（5.84%），其余全部低于平均水平，低于2%的有11家之多，占总数的50%。
　　3、收放两难，集分失衡
　　一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。“抓死放乱”成为了很多集团型企业面临的癌症问题，以制度和流程的形式明确规范界定母子公司之间的权、责、利关系，以此作为母子公司行使职权的行为准则，以期达到集团内部母子公司任何一方的权利都不能无制约地膨胀。母公司应当善于把握好集团在战略和决策方面的权利和作用，子公司应当善于发挥好执行决策、完成任务方面的权利和义务。
　　4、遍地开花，四处出击。
　　集团在经营过程中由于担心政策不稳定，又加之融资上相对困难，经营环境的复杂多变，因而造成长期投入观念淡薄。在经营行为上热衷于搞短、平、快项目，趋于眼前利益，缺乏对集团产业主导方向、长远发展的战略性研究与规划。还有些集团在主导产业(产品)不坚实稳定的情况下，急噪盲动，过于求全求大，经营上易形成多元化倾向，想通过该方式在市场竞争中逃避风险，寻求短期利润增长，结果造成企业经营四面楚歌，陷入困境，步人恶性循环而不能自救。
（摘自华彩咨询集团集团风险管理相关文献；作者：白万纲）