人无远虑，必有近忧。处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的观点，要把经营战略作为企业管理的核心内容，对企业实施战略管理应该是企业高层管理者所担负的重要职责。
如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵消。
建立宏伟的目标并不困难，许多公司都提出过“迈进世界五百强”、“振兴民族工业，做行业的世界领导者”热血沸腾的口号。令人遗憾的是，这些目标都有一个共同的特点，那就是在它们的背后缺乏支持目标的完整战略。
一个清晰的公司战略必须明确地回答以下这些问题？公司如何满足顾客的需求？如何建立起竞争优势？如何获得业务的持续增长？如何选择并建立公司的业务单元？如何培养必要的组织能力？如何对变化的环境及不可预期的情况迅速做出适当的反应？如何达成公司的目标体系？在制定战略时，应避免进行模糊或过于宽泛的描述，而要尽可能地做出完整清晰地阐述。
战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。它基本上包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力，等等，这些都是战略实施所包含的工作内容。
如果没有高效的执行，即使战略制定得再完美，那也只能是一纸空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的战略制定加上卓越的执行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。
 
普遍存在的战略管理问题：
? 高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力，战略管理的观念淡薄，缺乏长远发展规划，业务方向变化频繁，陷于战术性事务；
? 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，造成企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展；
? 企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验，重大决策的主观性、随意性大；
? 机会主义导向严重，在投机、创新与发展方面出现冲突，战略意图模糊，因事实而形成战略；
? 战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面而客观的定性定量分析；
? 基本战略、发展战略、竞争战略与职能战略没有形成有效一致的协同，战略执行与反思能力差
? 战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；
? 制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。

战略管理解决方案
? 利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析；
? 对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势，总结行业成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙；
? 对行业内外优秀企业进行标杆分析；
? 对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素 ；
? 分析企业内部优势、劣势、机会和威胁，确定企业核心资源和核心能力 ；
? 冷静反思公司存在的宗旨和意义，找到公司持久发展的内在动力；
? 确定公司的使命、远景和价值观，在此基础上确定业务范围和地域范围，明确公司发展方向，确定公司的业务组合；
? 发展定位，通过以上的分析以及可信的市场预测，对业内同类型优秀企业进行比较分析和成功因素分析，最终形成可供选择的发展战略定位及目标定位
? 根据业务协同效应，分析多元化的可行性，确定多元化和专业化战略决策；
? 制定可供选择的发展战略及目标，确定进入或退出部分市场及其具体方案；
? 详细规划公司业务战略、职能战略，形成公司战略决策体系；
? 制订详细的战略实施计划，运用平衡记分卡工具，设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行；
? 进行战略风险分析，并提出防范建议；
? 发展战略的实施指导，协助企业做好战略实施工作。

公司战略咨询服务可预计的成果：
? 建立明确的公司愿景和企业战略目标，明确企业本身的核心竞争能力，在此基础上构建出相应的企业发展战略目标体系，解决的是机会与选择的问题；
? 通过对企业各项变革因素的综合分析，统一变革思想，确立变革目标，明确发展定位，系统制定企业变革与发展的全局性、前瞻性行动纲领；
? 产生实施发展战略的一些主要的具体方案，如进入或退出某些市场及其相应的具体方案、企业兼并重组的方案框架等，是力量整合的动力指引；
? 产生并引入适应新的企业战略的管理与运作模式，如引入联盟战略、虚拟运作战略等，启发企业以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动；
? 战略一定是帮助企业实现原来不可能实现的事业，打造不可模仿的差异化竞争力，促进企业从依靠机会、依靠资源求发展升华到依靠自身能力求发展。
 
某大型集团公司多元化发展战略咨询服务案
项目背景：
该企业是一家上市公司，主营业务包括高新区一二级房地产开发、医药、生物制药、纳米材料等，年营业额超过20亿元人民币，是当地的龙头企业之一。该企业成立时的业务仅仅包括高新区的开发建设，随着企业的发展，涉足了其它的领域并逐渐发展为主营业务。然而，这么多业务如何进行合理的战略布局？每一块业务在企业发展中所起的作用分别是什么？如何构建与业务结构和战略方向相匹配的企业文化？在业务领域不断扩展的同时，这些问题成了困扰企业高层的难题。
解决方案：
明确的提出问题之后，我们与企业共同探讨确定了集团总体目标与不同业务群组发展之间的关系：
1．房产业务：未来三年，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心，以拓展房地产产业的市场空间为重点，发展成为省内知名的房地产综合服务提供商；迎接中国加入WTO之后，必将打破的区域房地产开发限制政策的冲击。
2．制药与生物制药业务：未来三年，以优化产业资源配置为核心，以提升产业整合能力为重点，以迅速形成产业规模为目标，发展成为全国知名的生化农药、兽药、鱼药以及动物营养保健品供应商。
3．其它高科技业务：未来三年内不做为主要力量进行投入，但不放弃该业务领域，重点是依托当地良好的高科技环境，发现市场前景广阔的项目进行培育，在前两项核心业务取得大的发展之后，选择合适的时间进行投入。
4．集团本部：未来三年，以强化产业管理能力为核心，以构建产业分析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标，发展成为高素质、高能力、高效率、高效益的产业经营控股集团。

实施效果：
在明确战略的同时，我们还提出了战略实施中应当注意的问题及实施措施与步骤。该企业战略经上市公司董事会批准后已经公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。客户高层也给予了我们咨询团队以高度的评价。
 
某外贸型公司发展战略项目服务案
项目背景：
A公司为一个国有贸易公司，成立于1992年，主要自营出口水泵、电动工具、纺织品、水产品、文具等多项产品，其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。公司成立到现在，连续增长。效益较好，在贸易行业中远高于同行盈利水平。公司原为国有公司，96年经过股份改制后国有占60%，员工持股占40%。近几年公司出现人员流失，并直接导致业务流失，盈利下降，其中由于电机、轴承两部门因人员流失业务量降为0，而且近两年出口额中相当部分为代理出口。为此公司的经营受到极大挑战，公司上下出现变革呼声。
解决方案：
针对贸易行业的竞争现状，我们认为，单纯通过外贸员入股、划小核算单位的改制方案必然导致公司竞争力的进一步削弱，资源分散，各自为战。从行业价值链角度来看，中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务，在未来发展中，从资源能力角度看，采购服务商的发展方向对A公司并不合适；根据A公司的资源能力，建议发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，利用A公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及浙江当地“小狗经济”的特点，建立研发中心和供应中心，营销以区域划分部门，根据国际区域市场需求组织开发和供应产品，形成公司快速的市场响应能力，集中资源积累品牌产品的竞争优势，从而建立公司在国际区域市场的竞争优势。
在组织结构上采取职能化管理，加强合作与控制，专业化分工，提高效率的同时避免资源个人化。在此发展战略和管理模式的基础上，A公司的改制方案的关键是吸引新的经营模式下关键人员入股，同时制定合理的入股方案，以调动员工积极性。
实施效果：
公司在实施初期还是遇到了较大的困难，一些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源而流失。公司主要领导在过程中坚持战略方向，经过一年多的转型已经迎来了曙光，公司内部各种职能的配合运转流畅，技术中心能够很好地组织研发资源，开展自我研发和外包研发；供应上形成稳定的供应商群体，建立了公司与供应商之间稳定的合作伙伴关系；营销各区域部对市场的控制加强，目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位，拥有稳定的市场占有率。