四、财务风险管理措施
企业集团建立、完善风险管理体系应该从以下3个大的方面入手：
1、建立健全财务风险管理与控制的预防体系
经济和技术措施。主要包括：建立健全各项管理制度；加强财务、审计、纪检的监督、检查；加强企业“ 两项资金”的管理和控制等。
与外部保持良好的沟通。主要包括：建立早期预警体系；协调好政府关系。
改进企业内部工作。重点是建立资金管理的授权、执行、监督等分工；筹资的可行性分析；企业资金的使用；债务清偿计划和实施。
集团内部的心理防范机制的培育。
2、建立健全财务风险识别与预警系统
    建立集团财务风险的识别与预警系统，用以判断财务风险存在的大小，对集团的影响程度，是否存在危害性风险，构建财务风险管理的决策系统。
（1）财务风险的识别。财务风险识别是对财务风险管理内容在不利风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种财务风险信号及其产生原因。集团财务风险识别的主
要方法有：现场观察法和财务报表法。
    现场观察法。即通过直接观察集团的各种生产经营和具体业务活动，具体了解和掌握集团面临的各种财务风险。
    财务报表法。即通过分析资产负债表、损益表和现金流量表等报表的会计资料，确定集团在何种情况的潜在损失和原因，对主要指标的实际值和标准值进行对比分析，以确定
风险的存在和风险程度。
（2）财务风险预警。财务风险预警是要在财务风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。
3、建立财务风险的决策管理系统
（1）财务风险管理
    财务风险管理策略包括回避、分离、分散、转移、自留、共济、弹性理财和财务监督九种。集团根据风险控制的实际情况，对其进行整合运用。
（2）财务风险管理组织
    为实现集团对财务风险防范控制，应建立企业集团财务风险防范控制管理机构。
集团财务风险防范控制委员会。
    财务风险防范控制委员会作为财务风险防范控制体系中的核心机构，对重大的、高风险的项目投资、经营活动进行审核决策。主要采用专题会议议事制度。组成人员：董事局成
员、总裁、总会计师、财务部长、法律顾问等。
财务风险防范控制办公室（ 设在财务部）。
主要职能包括：
政策评价职能：
规划集团财务风险防范控制体系，制定和完善集团财务风险管理政策。
研究国家有关政策、法律法规的取向，对集团经营方针、法律风险进行评价，提交调整经营策略的建议。
推动和督导集团全员业务授权的工作。
董事局主席和总裁交办的战略性、政策性的可行性分析工作。
项目、业务风险评估职能：
对新项目进行风险评估审核。
对集团重大投资决策进行财务风险评估审核，并进行全过程财务风险跟踪。
对集团股票、债券的发行工作进行风险评估审核。
对集团对外融资、对外担保等业务进行财务风险评估审核。
对重大项目的运作方案进行财务风险评估。
市场监控职能：
制定并实施风险预警量化标准。
对集团股票等投资进行非现场实时监控，捕捉业务中
的违规违纪行为。
对集团高风险业务进行实时监控。
对各项目操作过程中的合规性、操作人员的诚信和责任心以及可能的违纪行为进行实时监控。
对集团采用的电脑技术手段进行风险性审议和评估。
总稽核办公室（ 设在审计处）。
根据集团的规章制度，对集团资产的安全性和收益性，业务的合规、合法性，内部控制的完整性及遵循情况进行检查。通过对业务经营活动的事后监督检查，达到集团内部人皆循章的目的。
主要职能包括：
稽核审计集团的内部控制制度及各项管理制度的健全性和合理性，促进内控制度的提高，确保内控制度得以连续有效的贯彻实施。
稽核审计集团各部门业务活动是否遵循规章制度和法律、法令、法规，有无违规行为。
稽核审计集团各部门执行计划和政策的绩效，有无资产的浪费，有无舞弊行为，对经营成果进行比较和分析等。
稽核审计范围：
稽核内部控制制度是否有效且完备。
稽核各项资产是否实际存在，除账（表、卡）所列外，有否其他资产。
稽核各项负债是否实际存在，除账（表、卡）所列外，有否其他负债。
是否严格遵照集团会计制度执行。
稽核各项收支及成本并与当期预算比较，如有超支或短收，应查明原因。
稽核账（表、卡）上所列数字，是否均有合法依据。
稽核经营绩效、成本比较、预算执行和财务状况等，并进行评价考核。
律师咨询办公室（设在法律顾问处）
旨在保护集团的合法权益；防范金融法律风险；为集团业务提供法律服务和支持。主要职能包括：
集团发展战略方面的法律研究。
参与集团有关业务的决策。
新上项目的法律支持。
合同文件审核及印章登记许可管理。
法人授权书见证。
诉讼纠纷管理和诉讼仲裁代理。
集团业务法律法规政策咨询。
规范项目、经营法律知识培训。
（案例）华润集团财务风险的有效控制
有效控制集团整体财务风险，是华润健康稳定发展的重要保证。
陈新华董事长在今年的经理人年会上明确指出，在强调战略管理的同时，需要加强风险控制。的确，在公司管理中，战略与控制的关系非常紧密。战略是一项长期的整体的计划，控制是实现战略的必要手段。有效的理解战略管理与风险控制的关系，把握科学理性的发展速度，对于华润集团长期健康的发展是极其重要的。可以说，此时提出集团“加强风险控制”正当其时。
企业在经营过程中面临的风险种类繁多，错综复杂，有战略风险、技术风险、市场风险、管理风险、政策风险等等；而在其表现形式上又最终往往表现为财务指标的恶化，体现为财务风险。因此，如何理清风险管理的逻辑思路、寻找关键性指标和控制点、建立风险预警模型，成为进行有效风险管理的关键。
资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据；现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因；而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架。

一、控制杠杆比率，优化资本结构
负债具有杠杆效应，这是基本的财务常识。简单说，就是可以通过高的负债比率，提高企业的价值或每股收益。然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余（EBIT）低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。
制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率（ROIC）下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险；而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率（ROE）。
集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。集团每一项重大投资和融资决策，都要考虑对于整体资产负债率的影响。控制负债比率、实行稳健的财务政策，对集团来说是非常重要的。1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。
同时，集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面，按不同上市公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自身风险。
二、重视经营性现金流
“现金为王”、“现金是生命”，这都充分说明了现金在整个风险管理中的重要地位，一个没有利润的企业是可以生存的，而没有现金的企业随时可能面临危机。
现金流量状况的控制标准，是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标，因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标。可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的现金流供应；抓住了经营性现金流，就抓住了企业现金流控制的关键。
因此，按照集团财务风险控制的整体框架，集团特别选取了两个经营性现金流指标作为关键指标。集团财务部非常重视经营性现金流分析，并根据标杆企业的指标状况和集团目前所处的发展阶段，制定了集团整体的经营性现金流指标比率。目前，集团参考指标为：经营性现金流投资保障倍数0.4-0.8；经营性现金流利息保障倍数2.1。
另外，集团还利用6S评价与考核手段，在6S管理报告上加强对经营性现金流分析，将其作为主要评价指标之一，以促使利润中心重视提高经营性现金流，提升利润质量。
最后，投资决策上，重视经营性现金流评估，侧重于选择经营性现金流较好的生意模式。
三、加强现金管理，实现资金协同
企业破产大体可以归结为“无钱清偿”和“资不抵债”两种情况。企业流动性不足、支付危机是带来企业破产风险的直接原因。银广夏、蓝田股份、德隆集团的失败很大程度上可以归结为“资金链断裂”。
华润集团经过多年发展，已成为一家拥有数家上市公司的多元化企业集团。上市公司在分割风险、获得资本市场支持的同时，也给集团整体资源配置、资金调剂带来一定的障碍。企业集团资金的来源不外乎内部和外部两个渠道，内部资金通过下属企业个体的经营等活动积累之后，还需要通过某种途径加以调剂和使用。
华润集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。
在创造资金协同方面，集团正在开展的工作有：利用网上银行等工具建立资金管理系统；积极筹备内地财务公司。资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快速实现资金调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。而申请设立中的财务公司可以打通上市公司与集团之间的资金血脉，进一步体现多元化企业不同业务之间的财务协同。
四、重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道
在市场经济中，企业的筹资还需要借助外部金融市场，外部金融市场是企业重要的资金来源渠道。外部融资环境的变化（比如银根的松紧、利率的高低、资本市场的好坏）对企业的融资活动影响很大，左右着企业的财务风险。
华润集团历来重视外部融资环境，注重培育核心银行关系，关注资本市场，通过不同组合实现融资的多元化，以降低融资环境变化所带来的财务风险。
目前，集团通过与建行等签订《战略合作协议》，建立长期银企合作关系。《协议》不仅提供给集团一个较大信贷额度支持，而且还承诺了优惠的融资条件，更重要的确立了银企之间长期稳定的合作关系，加强了相互的理解和信任，为集团的实施战略、稳步发展开创了有利的外部环境。
五、研究资源配置模型，优化资产组合
在通过利用外部金融市场、以及加强内部资金集中获得资金后，企业若想获得发展并获取盈利，必须进行有效的资源配置，提高资金的回报率。筹资、投资、营运以及分配是企业财务必须考虑的问题，其中资金配置是核心。如何使融得的资金最大限度的发挥效用，收回的资金如何进行再分配，是企业必须考虑的重要方面。投资活动不但影响到企业的资产分布、资本结构，还会影响到企业未来的现金流状况。
尤其对于华润集团这样一个多元化企业，资源配置和资金分配又涉及到集团业务战略选择以及多元化业务的协同等命题，是关系到华润集团未来的一个重要问题。
华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团常董会审批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团的稳健发展，避免了投资的盲目性，降低了财务风险。
目前，集团正在研究建立集团资源配置模型，为战略资源配置提供支持，为投资项目决策提供建议。通过模型分析，可以提高资源配置的效率；并可以有意识的调整不同行业资产比重，充分发挥财务协同。另外，在优化资产组合方面，集团还将根据市场情况，逐步处置非核心业务资产。
1、财务内部控制和风险管理是企业集团进行财务管控的重要内容。许多失败的案例告诉我们财务风险的发生往往可以导致一个企业集团的猝死，财务风险管理已成为企业集团风险管理的核心。
2、企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来讲，企业财务内控制度体系的建立要符合以下原则：
（1）合法性原则；
（2）整体性原则；
（3）针对性原则；
（4）一贯性原则；
（5）适应性原则；
（6）经济性原则；
（7）适用性原则；
（8）发展性原则。
3、具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：
（1）原则性的财务、会计制度；
（2）综合性管理制度；
（3）财务收支审批报告制度；
（4）财务机构与人员管理制度；
（5）成本费用管理制度。
4、在内部控制和风险管理的关系上，有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事，但随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。
5、企业集团在进行财务风险管理的过程中一定要遵循以下原则：
（1）收益、风险均衡原则；
（2）风险适度、限度承担的原则；
（3）超前控制，有效规避的原则；
（4）分级分权管理的原则。
6、财务风险管理是一个连续的、循环的、动态的过程，主要包括建立风险管理目标、风险分析、风险预警、风险决策、风险处理等几个基本步骤。
对付财务风险一般可以采取以下几种策略：
（1）风险回避策略；
（2）风险接受策略；
（3）风险防范策略；
（4）风险转嫁策略；
（5）衍生性工具（Derivative Instruments）避险策略。
7、企业集团建立、完善风险管理体系应该从以下3个大的方面入手：
（1）建立健全财务风险管理与控制的预防体系；
（2）建立健全财务风险识别与预警系统；
（3）建立财务风险的决策管理系统。
思考
1、您是否知道内部控制和风险管理有什么区别和内在联系？ 您公司员工有多少人知道这一问题?
2、您公司是否已把财务风险管理制度化，并严格执行？
3、您公司财务管控过程中是否关注利率和汇率的变动？如果关注，是每天关注一次，还是每星期或每月？
4、你公司的高层管理者是否清楚公司的获利能力、偿债能力、运营能力以及成长能力？如果清楚，这方面的信息是否随时更新？
5、您是否了解风险管理的基本程序？如果让您根据公司具体状况设计公司的风险管理制度，您将如何设计风险管理的程序？

作者：华彩咨询集团总裁--白万纲.联系作者：mars.bay@china-co.com  13818181068