各层级机构财务管控权力的划分
王先生继续追问：
我们公司今明两年的工作重心是筹备上市，由综合管理部牵头，完善公司法人治理结构，目前面临的一个难题是财务管理权限如何划分，一直没有很好的思路，关于财务管控权利的划分你有什么建议吗？

小林的答案：
作为一家上市公司，财务管控的权限划分主要从母公司内部分工及集团之间两个方面来考虑。
一、集团母公司的财权配置
集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）——总经理——财务副总经理——财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。
二、集团集团间的财权分割
母公司把握重大投资项目的融资，以及子公司改制中所涉及的融资问题。而赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资。
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。
艾默生电气的财务管控结构清晰，是促进公司业务快速增长的关键之一。美国艾默生电气公司是世界上规模最大的从事机电产品生产的大型跨国工业企业之一，旗下拥有5大业务集团和60多家子公司。艾默生旗下的60多家子公司中有相当大一部分都是通过购并形成的，可以说，通过购并优质企业是艾默生核心业务快速增长的重要办法。
    在艾默生，并购一般由业务集团提出，按照公司的年度预算管理进行规划，并和总部共同组成工作小组进行并购，再由业务部门负责整合和管理。以并购安圣电气公司为例，由大中华区总裁代表公司总部，和网络能源部门联合运作。在并购之后，安圣作为艾默生的全资子公司，由艾默生网络能源业务部门管理，而总部派驻一位总经理和两位财务总监，由子公司总经理每月向业务集团汇报工作。

实现财务有效管控的手段

在一旁的周经理听得很有意思，他也提出了一个问题：
我们是一家大型建工企业集团化，运作多年，管理失控现象突出。外地的分公司、办事处俨如诸侯割据，仅2003年一年经查处的经济犯罪就有12起，给集团带来的直接经济损失高达837万元。可以告诉我集团财务有效管控应该如何实现吗？

对这个问题小林作了十分详细的答复：
    概括而言，母公司对子公司财务权利实现有五大管理手段。
   （一）战略和规划控制
  建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，在五年度计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整临近年度的战略财务预算，使其具有可行性。
  （二）预算控制
    母公司（通过股东大会）决定子公司年度预算，监控子公司的季度预算，使预算成为集团之间财务管理的基本方式，在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。
    （三）会计控制
    1、财务会计制度
    母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。
    2、统计和核算
  核算和统计体系的基本原则，应该由股东大会或《公司章程》予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。
    （四）审计控制
    在集团之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。
    （五）重大财务事项预审制和授权批准制
   重大财务事项必须向母公司提交报告，提请母公司预先审核，然后交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。
此外，集团公司总部对下属企业单位还有八种财务管控功能，即规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控，这里就不一一详述了。

建立高效的全面预算管理体系

一起讨论的王先生提出了他的观点：
林顾问，你的观点中非常重视预算控制，但我觉得预算管理实际上实施难度很大。比如我们公司，总部虽有预算，但由于缺乏统一的预算管理体系，以及各子公司在企业管理中没有给予足够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但无法落实；事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。到底怎样才能建立全面预算管理体系呢？

小林的解释如下：
王先生，你们企业所面临的问题是很多大型企业的通病，全面预算管理之所以形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系，虽然年初大家都在定预算，还没过两个月就与实际发生的开支对不上号，中间也无人过问，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。
要解决上述问题，关键要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。将战略目标逐步转化为经营计划和经营预算，以实现战略的“落地”。

与单体企业相比，集团企业更应该建立一套完整的预算管控体制。经营预算是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，它能实现战略的延续，经营的规范、全面的控制、员工的指南：

经营预算与战略计划共同整合成为一个计划流程框架，在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。

集团企业预算管理的总体要求包括：集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强度以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。
预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营目标，因为产能目标是最为关键的，财务目标只是另一种体现。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。
如果是由于市场状况的变化或是其他特殊原因产生了阻碍预算实现的重大障碍时，与之相关的责任单位必须及时分析原因，按程序向预算管理部门提出预算修正申请，视修正的程度由集团公司总经理或董事会审核批准；纳入预算外的项目，如若超过了预算预备费，应由集团公司预算管理委员会和董事会审核批准。

预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。

全面预算管理在集团管控中的作用？

集团公司无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。

全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

作为一种控制工具，全面预算无论对何种在集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员（或团队）的绩效考核提供了标准。

全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号。

全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提。通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司作为一个运营有效、上下协调。

在每个期间将各自分子公司的运行状况，通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系，逐级汇总反馈，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而，保证战略目标的实现。

全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而整合、提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。

总之，全面预算管理是集团管控的重要内容和手段之一。预算的编制使各分子公司责任人和责任团队目标更加明细，管理更加具有可操作性。集团公司通过预算执行来考核和评价分子公司责任人和责任团队的业绩，通过预算的考评将责任人和责任团队的业绩与利益关联，实现激励与约束的双重效应。在任何管控模式中，集团公司总部都享有对预算的决策权，是实现控制的最直接、最重要手段，以预算管理为切入点可以形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系。

了解了全面预算管理的重要性，那么对于集团化的企业来说，下面的分子公司进行全面预算管理如何操作或者说需要依据哪些准则和程序呢？
这是一个比较具体的问题。一般来说，无论集团公司采取什么样的管控模式，都会有效运用全面预算管理对分子进行管理与控制。
具体而言，集团公司在进行全面预算管理中，必须遵循以下基本准则：
专项管理的原则。集团公司必须设立组织保障系统，成立专业管理委员会，任命集团公司总裁或其他副总裁具体负责，指定职能部门具体执行，并配置必要的资源支持。
体制保障的原则。集团公司必须公司内部建立和实施制度化的全面预算管理体系，做好计划安排和能力支持。
全面预算管理必须以战略规划为基点，与绩效管理以及分子公司核心经营管理人员的薪酬充分挂钩。
全面预算管理必须关注个体利益和整体利益、短期利益和长期利益、单一指标和综合指标的协调。
全面预算管理还必须遵循全面沟通和结果导向的原则。
集团公司全面预算管理一般按照以下步骤和程序操作：
预算编制启动会议的召开；
预算编制指导原则的发布；
分子公司预算方案的编制；
预算质询会会议的召开；
分子公司预算方案的修订；
分子公司或集团公司整体全面预算方案的发布；
预算的实施；
预算执行情况的质询和调整；
预算执行的考评；
预算考评结果的应用。
由于每个集团公司具体的业务、管理能力和管控模式有所不同，在实际的操作中也会有所不同。比如，业务高度集中集团公司，可能会首先发布集团公司的全面预算方案，各下属分子公司只是需要在集团公司预算方案的基础上，进行具体经营计划和预算编制。

如何有效进行集团的资金管理

王先生觉得小林的看法很有道理，但他还有问题：
现在行业竞争日益激烈，利润水平呈下滑态势，我们司领导研究决定引入ERP信息系统，重点是强化资金管理，我想了解一下结算中心是如何建立和运作的？

小林认为这是个有代表性的问题，他想借此把讨论深入下去：
     资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，在此基础上衍生出内部银行和财务公司的管理模式。越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率。

    一个完备的资金管理体系由现金管控系统、现金预测系统、筹资管控系统和投资管控系统等内容组成。
　　1、现金管控系统。通过内部银行进行内部资金管理。

　　2、现金预测系统。母公司通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
　　3、筹资管控系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制。
4、投资管控系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。集团投资管理倾向于采用集中管理。
在资金管理方面，蒙牛集团针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理办法，在核算部建立了一整套的帐户体系。

通用电气（GE）在大陆对美金的管理就有自己的一套管理模式，2005年8月，国家外汇管理局批复了GE公司提出申请的现金池（cash pooling）业务。GE公司在中国设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷歉，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元，这样一来，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，免去了与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）