子公司经营层激励机制
人力总监的工作担任了四个多月，佟先生却一直闷闷不乐，他给小林的求助信这样写道：
目前公司在昆山、海宁、青浦同时有三个项目公司在运作，短短数月间就有两个项目公司总经理、一个副总、两个总工提出辞职，我们经过调查发现普遍反映缺乏激励，没有工作积极性。我想请教：如何对下属公司高层人员进行有效激励呢？

经过和几名顾问的讨论，小林得出了以下看法：
佟先生，你好，你的信中反映了一个很典型的问题：如前所述，缺乏有效激励的约束是无法持续的。而激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”。
在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要在以下几个重要问题上有充分认识：
（1）子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现；
（2）子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由；
（3）子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策的权力：
一，比总部更了解本公司的实际情况，并且需要对变化作出及时反应来保护公司的利益；
二，需要满足更大的工作成就感和权力欲望。
（4）子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。在集团中地位重要的子公司的经营层有不同程度“挑战”总部管控的倾向，具体表现是：在重大决策上或者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持和权力的更大要求。
根据以上在实践中经常出现的情况，总部在对集权和分权的适度掌握上就显得尤为重要。过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想；而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团整体目标的实现。
适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡以下因素：子公司在集团战略规划和业务发展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子公司现有经营团队的综合能力以及与总部文化与政策的契合度、集团其他的特殊需要。
西门子的人力资源管理体系就是一个相对松散的分权单位。西门子给予各国分公司的人力资源管理部门很大的发展空间，只提示一个大方向的知道原则，而子公司之间相互分离，有独立的高级管理层统一管理。德国人采用这种做法，是因为他们有在专业范围内提拔人才的传统，尤其是在研究和工程领域。正是因为他们能够有效地利用那些近乎独立的附属公司招募人才，从而有机会训练和检验最有潜力的专业人员。同时保证分子公司的业绩和应变能力。
当然，除了必要的分权外，子公司经营层的薪酬水平也是至关重要的激励要素，对自身职业发展前景的判断也会持久地影响内心的满意度。另外，与总部高层的人际关系以及自身的胜任力好坏也会对个人的职业心理有相当的影响。
在实践中，培养长期心理的股权激励是广泛的做法，并且发展出多样的操作手法。原则上，总部要求子公司经营层（有时还包括其他对子公司有重大价值的核心人员）持有自己所辖公司的股权，但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。
在股权激励机制建设方面，浙江的很多企业都有一套自己的机制。
浙江著名外贸企业——中大集团以拆分方式自下而上进行权力的再分配，对现有外贸子公司按新的股权结构进行整合，划小经营单位，以商品为界限，出资各方协商公司组建方案，主要经营者由股东推选。这些公司的注册资金不少于500万元，经营者和国有股份呈现“三七开”。经营者持大股，占60％到70％，国有股份只占30％到40％。过去的业务骨干给自己当了老板，只要几个人联合，甚至可以实现控股，呈现出强烈的“民营化”色彩。这一政策得到员工的热烈响应，不少业务员拿出现金认购股权，公司人心稳定，业务量上升。通过改制，过去“国企特色”的绝大多数问题都得到了解决，在改制实行的当年，公司没有发生经营风险问题，各项费用明显下降。公司流动资金占用减少1.5亿元，仅此一项就减少利息支出近750万元

子公司经营层的胜任与尽职调查

小林的回答让佟先生茅塞顿开，针对公司人浮于事的现象，他决定对子公司人员进行综合评估，于是他想请教一下专家：
有没有必要对所辖的下属企业经营层人员进行胜任与尽职调查？该如何进行？

小林的回答：
佟先生，你已经逐步接近母子公司人力资源管控的重点了，下面我们就一步一步来解决吧。
从字面上就可以理解，胜任与尽职调查是为了对个人态度、素质能力和业绩做出综合评估。对总部来说，这样的调查可以起到以下几个作用：
（1）判断子公司经营团队的能力风险和道德风险，并结合集团下达的业绩目标，考虑减轻风险的对策（包括新的人事安排）；
（2）集团人力资源规划。总部通过长期的胜任与尽职调查，可以建立起内部关键人员的能力档案，可以据此进行更有效的人力资源开发，为他们设计职业发展路径并逐步实施（如轮岗、培训等），为集团及时提供所需人才；
（3）为及时的奖惩提供依据。总部对调查的结果一定要有反馈，从而激励先进和鞭策后进。通过树立好的榜样和坏的榜样，总部可以让分子公司经营层明确集团对他们的期望。
实际上，胜任与尽职调查对被调查者来说也是不无裨益的。虽然调查会带来压力甚至对抗情绪，但同时也有利于被调查者更好地认识和提升自己，为职业生涯的规划做出正确的决定。
尽职调查关注调查对象的履职情况和业绩表现。胜任调查关注调查对象的综合素质，这里所说的素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。

委派子公司人员选拔与管理

佟先生的接着又提问了一个新的问题:
我们公司一直以来有个老大难问题一直没有妥善解决。从1999年开始实行委派会计制，但实施效果总不能令人满意，比如，下派会计与分子公司经理相互勾结，私设小金库屡有发生。怎样才能加强对委派人员的管理呢？

正好小林回公司整理资料准备出差，他看到这个问题：
依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。

如何管理委派子公司的人员了。这一直是母子管控的一个难题。
一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中，他们经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。其中的原因很明显：他们日常的直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。
如何管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面入手要解决好这个问题：
1） 委派人员的任免调配方面。
总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职3年以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。
2）制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。
3）畅通沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。述职是对下派人员考核的重要组成部分；
4）下派人员，尤其是财务人员，可以说是生活在夹缝之中。总部如果想减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，确保他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。

集团人才梯队建设及继任计划

佟先生的问题解决了，他非常高兴的写信给我们的顾问：
谢谢你们的来信，现在我们公司的人员管理有了较强的规范，为了提升整体管理水平，以适应公司的快速发展，近期的工作重点是建立后备管理队伍。我们应该如何做好人才梯队建设及员工继任计划工作吗？

小林的回答：
佟先生，很荣幸能帮助你解决公司的难题，下面我们将面临的是为公司未来发展需要作规划。这个问题要求企业花大量的时间投入，我们先来详细分析一下后备人才或人才梯队建设的途径有什么。
通常而言，存在以下几个途径：
（1）职业发展规划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议；
联想集团在人力资源管理上注重向世界知名的大公司请教，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们在集团内开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。“适才适岗”的管理模式要求对岗位进行分析评估，并量化考核指标，其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时集团通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置，保证适岗。
（2）轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
联想在在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。
（3）推行导师制。导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
（4）培训。在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一旦他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。
（5）考核与约束。公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
相应地，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。
对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。

 员工继任计划与人才梯队建设是“一而二”问题。所谓员工继任计划（Succession Planning），就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
下面，我们来看一看台湾IT“教父”——宏基集团董事长兼首席执行官施振荣的继任计划情况。
施振荣在2004年底退休，但他的继任计划10年前即已开始准备。事实上，2000年底，施振荣的继任计划基本尘埃落定：施振荣把宏基集团分为三部分，定下由三位继任者分别执掌不同的事业。施振荣自己也坦陈：“我们在公司高层人事接替计划上一直做得很好。”而继任者也用数据表明了自己的能力，2002年，宏基集团营业总额达到4451亿元台币，比2001年上升了35%。
施振荣为什么如此幸运？事实上，施振荣在继任计划上进行了几大方面的苦心经营：
1．充分授权。施振荣认为要令下属成长，授权非常重要，这是培养接班人的最佳方法。他定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不会获得晋升。施振荣自己也承认，“我对有能力的人都一视同仁，没有特别训导哪一个或哪几个，只是给他们各自提供一个舞台发挥，让他们公平竞争。”
2．及早培养接班人。施振荣着重培训人才，1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独挡一面的管理人，1991年，宏基提出“群龙计划”，大力培养第二代职业经理人，并开始安排创业伙伴退休或进入其他事业。在“群龙计划”中，各分公司的高级管理人员会到总部上课，由著名的管理专家主讲，而主席施振荣也会借此机会传授经验。
3．能力第一。在寻找接班人时，施振荣非常重视一些经营管理的硬性指标：应该具有极强的战略能力，能找准方向；具备协调统一的能力；激励的能力；控制的能力。施振荣选择的三位接班人都是这方面的强悍领导者。明基董事长李焜耀具有开创性和领袖魅力，独立创办并发展了明基；新宏基总经理王振堂行事稳健、步步为营，旗下的企业给宏基集团带来丰厚的盈利；纬创资通董事长林宪铭则宽和、实干，是公认的制造、研发高手。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）