二，要有地理分布上的组合。王永庆在台湾做实业，在美国做投资，来大陆做热电厂，做基础建设，其实不是王永庆思路乱变，而是在不同的国度里做不同的事，这就叫地理分布。比如说有很多公司都知道，在内地发财，到边疆去做矿产投资，这是个很重要的地理分布。还有在外地发财，到北京去搞关系，北京搞到关系或政策以后，再回到外地去发财。在一线城市挣钱，挣了钱以后，抢先到二线城市卡位，然后一线城市热潮慢慢到二线城市，然后二线到三线的时候，我在三线城市已经慢慢盘大了，这都属于典型的地理分布上的组合。地理分布上的组合告诉我们，在中国一块钱不等于一块钱，在不同的省份，不同的地区，一块钱等于不同的钱。很多浙江人在浙江发财以后，跳到新疆去发财，结果在浙江，他可能根本排不上号，但是到新疆以后，他很排得上号，结果傻乎乎的一些人还在浙江，回头他就衣锦还乡了，为什么呢？当时他攒到的第一桶金，放到新疆去，就相当于数十桶金，所以他一下就崛起，这个很多人没看到，地理布局上的分布，很可惜。
    只有胸怀四海的人，才有可能在地理分布上赚到足够多的钱。但反过来说，一个是你眼界那么宽以后，你能力有没有那么宽，这就是一个很大的问题。
    三），时间维度上的组合，你有今天，你也有明天吗？你有令到你能走到明天的产品和营销网络么，用独特的能力，甚至霸权资产么？
四），是风险上的组合。很多企业为什么赚不到钱，是因为他不肯冒风险。为什么冒险才能挣更多的钱，因为冒险意味着很少有人跟你竞争，不冒险就意味着你跟天下所有的人竞争。中国是个农业社会，胆子小，但是只要有人发财以后，大家就会跟进，所以凡是在中国发了财的行当，而且很容易发财的行当，基本上就不要再干了，这个赚不到钱。反过来说，真正那种看似高风险，做起来很困难的行当，一般人做不了。比如说为什么很多人热爱生产，因为生产你完全有控制权，但是一个房地产项目，简单的话也要盖100多个公章，你完全不可控。时间、进度、政策不可控，所以很多人老埋怨房地产商赚了这么多钱，他不知道房地产商背了多大的风险。但反过来说，因为很多人害怕这种风险，所以房地产商其实没背风险。   
风险上的组合，很遗憾的是，很多企业不懂得风险上的组合，如果你做了一块很低风险的，能够守住家，低风险，低收益，但是很平稳，但是做了低风险以后，你冒险做一些高风险的，掉下来也有兜底的，但是一旦上去了，就不得了，如何形成一个风险上的组合。
我们来看看，所有的日本钢铁行业，全部多元化，除了钢铁本身以外，工程技术、机械等等等等，新日铁占到21%，神户占到53%，剩下的差不多也是二十几。
在来看看奔驰财团，有很多人一直以为，戴姆勒奔驰只做汽车，这是对戴姆勒奔驰最大的侮辱，奔驰的汽车部分，就是梅赛德斯奔驰，它的工业部分包括铁道、微电子、发电机、能源技术、自动化技术，它的航空部分包括航空铝行、军用、民用系统、发动机、贸易，而所有我的子公司发展过程当中，各地拓展过程当中，他们需要软件，需要金融服务，需要保险，商业市场服务，移动通讯和房地产，所以奔驰的DEBIS给整个集团进行服务，通过内部服务，把整个集团串在一起，很少有人知道，DEBIS对整个集团的利润的支持，超过了1/3。
分析国外的财团，其实我们往往会发现，他们赚钱的方式，和我们以前报纸上宣传的完全不一样，我们过去傻乎乎的就说，人家产量很大，每一台上面强化成本管理，最后赚了钱，很多人理解不了大财团是怎么运作的。很多大集团的老总，他们还都以为国际上很多公司就是服务做得好，质量做得好，成本管得好，产品销量大，所以赚钱。
以汽车行业为例，汽车行业做好整车制造、销售、二手车都赚不到钱，真正汽车赚钱的部分，汽车金融、长期租借、汽车保险、配件、服务、维修、车队管理、汽车租赁，就是这个圈圈里的这些产业，才能赚到钱，我们所谓的后市场才能赚到钱，我就不要讲多元化了，我就讲在专业化里，你该怎么挣钱，你告诉我，就在你熟悉的领域，到底该怎么挣钱，这都有更更深的门道。
       （十）
集团整体战略的第四个要素----横向战略。
我们认为一个集团里面，就像一个糖葫芦的签子一样，要把集团的各个子公司串在一起，串得越狠，这个集团的力量越强大，我早上讲了很多次打群架，其实我没讲清楚怎么打群架，其实一个集团就是通过集团战略，横向战略来打群架。
最基本的一个横向战略是，集团战略引领单元战略，简单的说，就是集团战略决定子公司战略，然后集团战略在子公司之间分配角色，所有子公司之间有主有次，最后通过分配不同的角色，他们之间形成打群架。
    第二个，母公司外部千手观音效应，母公司从外部拿进来资源、资金、项目、政策，拿进来得越多，就越能够拿这些资源配置给子公司，配置的方法叫精确指导，子公司越听话，我越给他，基本原则。第二个才是子公司吻合我的战略，我才给他。第三个才是子公司经营得好，效益好，我给他，请注意，效益是第三位的，听话，文化上统一是第一位的，战略上重要程度高是第二位的，这叫内部精确指导，而且我把这个原则给所有的子公司讲给他听，让他知道怎样的情况下，我会给他配置资源。
再来产融结合，一个集团的产和融两个板块的结合，就可以使得这个集团形成强大的合力，还有政商合一，就不说了，和政府绑在一起。产业周期协同，下面各个子公司之间，老母鸡养金凤凰，金凤凰养金麒麟，你不能同时都投入，同时都产出，要有一个起伏，要有起伏上的一个协同。
另外供应链、生态链式发展，带领群众富，不是我独个富。
还有形成总体商业模式，把各个子公司攒在一起，捆绑在一起。
很多集团的板块之间，构成一个互动的平台，有投资平台，有运作平台，有融资平台，从根本上来说，很多集团里面只要有这三个平台，事实上这个企业就能转得动，融资、投资、运作，而很多目前产品经营型企业，远远缺乏这个理解，它觉得我只要有产品开发平台，销售平台，供应链平台就可以活下去，刚才我特别强调一种产业思维和企业思维，大家没弄明白，那么你们再来看，这就是产业运作思维，刚才那个做产品，做服务，做供应，做采购，就是企业思维。
通过这几个横向战略，可以把一个集团公司有效地扭在一起，各个子公司化学反应绑在一起，当然某些集团里面，同时这几个会发生，而有些时候只发生其中一个，大多数时候，某一个集团里面之所以所有子公司能绑在一起，是以其中某一个横向战略为主，其他为辅。
     （十一）
有了这样一些东西以后，我们再来看看集团能力战略。我们认为集团需要主动超前，整体设计发展以下这些能力，并购能力、运作能力、风险规避能力、供应商能力、客户发展能力、贸易网络能力等等，这些能力集团需要主动地去发展，它不是后天等来的，是先要有这样一些能力，同时你要超前地培育这些能力，现在没有，你提前去打造，你在县里面的时候就要为冲进省委常委来做好准备，到省里面的时候要为做副总理做准备，开始提前布局。
集团不仅要管理好自己的能力，还要对子公司的核心能力进行管理，子公司现有能力是什么，发展两到三年里面需要什么能力，三到五年里面需要什么能力。有人说子公司自己管自己，你集团帮他规划什么意思，但是你要知道，子公司只会站在自己怎么把目前的效益怎么做大，利润怎么做大，他不会从发展的高度上来管理，尤其是我们国有企业里，任期责任这个思想太可怕了，任期效益最大化，这个思想太可怕了，怎么解决这个问题。
最后集团的能力，毕竟来讲，集团能力来自于对集团若干职能战略的建设，集团财务怎么运作，财务战略，法务战略，知识产权等等等等，这些职能战略，从整个集团层面上，首先把这个职能落实一下，每个条线的战略。
（十二）
    整个集团战略做完了以后，再来做总部层面战略，集团层面有发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、能力战略，那么总部层面要做些什么层面，总部组织、总部能力，围绕总部一个最核心的职能，宏观调控、价值、制度输出，这三方面做它的组织设计，做它的能力建设，务必要让总部能够把整个集团战略玩得滴溜溜转。集团战略太复杂，总部落实不上来，那也是扶不起的刘阿斗，集团战略太精细，总部太粗糙，那也运作不过来。总部为了形成强大的总部，不仅在组织上要去改造总部，更重要的是，有意识地要去规划和发展总部的这些能力，战略规划能力、制度安排能力、推进国际化的能力、重组整合的能力、资本运作能力、监督和促进的能力，目前来看，我们普遍很多总部是机关型总部，文职化、空心化的总部，甚至是青年养老院，老人俱乐部式的总部，所以全社会来看的话，打造总部，再建设总部，成了一个突出的话题，怎么整。
     （十三）
板块和单元的战略，我们下面的子集团或孙公司的战略，子集团战略，事实上还是按照正常战略制定来制定，但是制定整个集团战略的时候，要思考整个集团的能力和资源，有时候子公司说，我没有营销体系，营销我就不注重了，但是集团有营销体系，你可以分享。还有有些子公司说，我现在看我就是搞制造算了，但是集团赋予你的角色就是搞好营销，制造你都不要了，轻资产我包掉，集团赋予你什么角色。另外子公司要以整个集团战略管理为背景，子公司说现在我看，我就是谨慎一点，保守一点吧，集团要求你大干快上，集团这两年不要利润，要占有率，不要资产回报率，要资产总额，那么你子公司总不能逆天而上，有很多子公司是这样的，我们不要压力太大，我们的干部群众乐于工作，工作相对比较轻松愉快，胜任，我就追求这个，我不追求别的，你可以追求这个，但你不要忘记集团在追求什么，你不能顾自己的小家而不顾大家。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）