1.集团公司战略规划架构
　　2.战略规划的管理过程
　　(1)集团公司战略主体划分
　　集团公司战略制定的主体可以分为三个层次：集团最高领导决策层、子集团决策层和业务单元层。
　　其中：
　　集团最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/集团战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
　　子集团决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
　　业务单元层所对应的战略客体为职能级战略/策略，主要是企业内部各个企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
　　(2)交互的战略规划过程保证了总部与各孙公司目标的一致性
　　交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性，交互过程应该是双向的，既可以由上到下，还可以由下至上。
　　由上至下：
　　公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标
　　公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个事业部
　　公司将分解目标传达给各事业部，由各事业部根据规划制定事业部的战略
　　事业部再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划
　　由下至上：
　　各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受事业部的审核
　　各事业部将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查
　　最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各事业部战略与公司总体战略目标一致。
　　(3)跨层次战略规划参与者的地位和职责
　　战略规划参与者的最高层面是决策层和（或）管理层。他们的职责主要是：设定或更新公司的长远战略目标；保持与主管部门和股东大会的沟通，批准战略规划和次年预算；主持战略规划委员会会议等。
　　次高层面为战略规划委员会，其职能包括但不限于：审查战略主计划；选定及更新优先商业活动计划；设定或更新团队并分配资源；批准团队活动计划；监控团队工作进展和校正行动方向等。再次是计划部门，其职能包括但不限于：维护计划程序的运行；组织、汇总和推行公司长期计划并监测计划进展；协助人力资源部组织编制长远人员发展计划，准备战略规划实施状况季报；进行商业机会评价和排序等经济分析；编制公司长期商业计划报告，支持战略规划委员会的工作；联络预算主管以保持长期计划与短期计划（预算）的一致等。
　　还有一个层面是团队和职能部门。团队职能包括但不限于：提出团队目标和行动策略，目标必须是可衡量的；制定团队详细的活动计划及预算、资源安排，拟定团队成员；实施其活动计划并自行监测进展和费用；每季向计划部反馈其进展、遇到的问题和计划的变化等。职能部门的职责包括每年更新经营资产的长期生产和销售预测、经营计划和费用预测，协助人力资源部更新人员计划；为团队提供资源保障，为团队成员提供功能性协助和专业指导等。
　　3.集团公司战略规划四层次分解
　　(1)集团整体战略
　　集团公司战略经营计划的制订与管理有其特殊性，表现在：第一，集团公司除制订公司总体战略外，还需各职能领域、各事业部或子公司的战略，多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略，因此，战略目标是多层次体系；第二，母公司对分散的子公司，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要，提高了战略经营计划管理的复杂性；第三，由于公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持；第四，由于公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。
　战略实施保障工程
　　战略管理能力体系
　　1．决策能力
　　企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
　　2．规划能力
　　企业家把握全局，为组织确定方向，指明道路，制定组织发展战略的本领和水平。战略规划是企业家的第一大事，每个企业家必须明确自己的角色，知道自己的职责，其心中就是须有一个组织发展的清晰蓝图，知道组织应该向何处去，怎么去。只有明确了发展的方向与目标，具有了强烈的责任感与全局意识，才能进行科学的战略规划。
　　3．执行能力
　　战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程；战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。作为企业应该对战略执行引起足够的重视。
　　战略执行力的核心是企业的领导力、文化和制度。对企业而言，最重要的是企业的核心决策者对一件事情的判断，一个企业所面临的重要事情肯定非常多，此时影响企业的就将是核心决策者对事件重要性的判断。
　　战略执行的过程可以分为三个大的环节：一是澄清和沟通的过程；二是运营和组织协同的过程；三是信息和行为控制的过程。
　　战略执行能力可以分为三大部分：
　　一个机构内部和外部达成共识的能力
　　所有人对战略的共识是一个战略能够成功实施的基础，不仅包括内部的，同时也包括外部的重大利益关联方对自己战略的认同；德隆与复星表面上做的是相同的事情，但是在战略和运营上还是存在着很大的差别。首先从产业选择上讲，德隆侧重于传统产业，传统产业固然最具整合潜力，但由于自身实力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是复星在产业选择方面就很注意现金回流的协调。德隆进入金融板块也对自身的现金流带来了很大的负面影响，在进入金融板块以后，德隆发现金融板块赚钱要比传统产业容易，此时德隆在其金融板块职能定位上发生了犹豫，德隆长期不能决定是将金融板块作为独立的主业来经营还是将金融板块作为为其服务的板块。一个企业运营的中心，应该是围绕自己的主营业务而展开的，而德隆后来演化为一种投行的运营模式，另外还有一个问题就是自己坐自己的庄。它后来把实业板块与金融板块组合在一起，金融板块买自己实业板块的股票，一个多元化经营的企业本身的风险应该是分散的，但是德隆把风险放大了，它的各板块之间的相互担保。但是复星就很有意思，坚决不允许公司各板块之间作资金的往来调动，真正地实现了多元化的风险防范。当集团看好一个板块时，不是从别的板块抽调资金投入，而是从外界筹措，或是用集团对板块持股所得的收益去投资，滚动发展。
　　协同
　　协同是机构的组织形式与战略的吻合以及主营业务与战略的吻合；组织的协同，也就是说企业的组织形式与企业的未来发展战略是否吻合，组织形式其实也就是企业的组织架构，包括组织架构的成员和决策权力在组织中的分配。
　　万科地产在运营中对客户进行细分，尽可能地为不同类型的人提供不同的房子；它还将它所运营的主要城市以1平方公里为单位进行细分，研究每1平方公里土地政府会不会有出售土地的可能，假如有，那么应该在这里为那种类型的人造房子。万科的发展战略在2005年作了一次调整，与之相应，万科的组织结构也进行了彻底的调整，之所以能够完成这次战略调整，就是因为他们做好了足够的人才储备。
　　控制能力
　　即对战略发展进程、行为的控制，包括信息控制和行为控制。信息控制，即监控战略在执行过程中是否在向自己所预期的方向发展，行为控制，也就是对员工的行为的控制、业绩评估和激励机制是否与战略相吻合。
　　战略的发展进程需要进行监控，因为战略发展的环境是不断地在发生着变化的。对行为的控制，就是要建立起有效的业绩评估机制和激励机制，使员工和团队能够更加有效地、自发地、能动地从事日常工作，实现战略目标。每个企业都有自己独特的企业文化，当一个企业刚刚成立，正在发展的时候，文化具有极大的鼓舞作用，而当一个企业取得成功时，一个公平、公正的激励机制就会变得非常重要。
　　操作指南
　　战略管理体系
　　战略实施与反思循环
　　战略认识优化
　　组织智商
　　哲学能力
　　多元化思考
　　战略柔性建设
　　情景规划，预警与风险管理，战略管理频度，战略调整
　　战略学习与适应
　　新战略的学习过程
　　战略实施中的能力提升
　　战略对企业的影响
　　战略层次的提高
　　战略组织
　　对标管理
　　对标管理
　　针对性战略调整
　　战略学习循环
　　学习新战略
　　实施新战略
　　能力突破
　　战略层次提高
　1.战略管理体系：规划、实施、反思的闭环系统
　　战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理体系。战略管理体系还是一种动态的管理过程体系，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程体系。因此，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。战略管理体系的建立和完善是公司战略综合能力提高的集中体现，是公司战略成功的最根本保证。
　　2.战略实施
　　战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
　　战略实施的五大模式：
　　指挥型
　　强总部，大战略管理中心，集中指挥，模式步调统一，业务单元以复制和执行为主
　　变革型
　　通过强大的横向战略，控制保障体系发生变化，调整业务单元的地位，角色和利益，使得整体战略实施
　　合作型
　　充分的讨论，共同制定战略，在操作过程中允许调整和变通。
　　文化型
　　使所有成员企业在共同的文化基础上参与战略的实施活动，力图使每一个成员都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，企业文化成为战略实际上的保障体系。
　　增长型
　　母公司出原则，子公司出战略和措施，以发展和增长为导向，激励由下而上的创造。
　　3.战略推动与实施的核心
　　战略核心思想和要素分解，指导性的进入到子公司的战略中去
　　通过管控体系的实施，协助集团战略在落实中的动态管理和纠偏
　　通过战略绩效引导到子公司的绩效产业导向中去
　　通过引导文化再造或转型，进而影响子公司的目标体系和经营方式
　　不断根据子公司的实际状况来促进集团发展哲学的发展和形而上能力的提升，来使得集团战略适度超前和引领子公司的发展
　　以集团管控体系为依托，建立集团战略管理体系
　　过集团形而上能力和核心能力建设来带动子公司核心能力建设，通过能力建设来巩固集团战略的落实成果，并制度化
　　引导战略性组织的打造，使得在企业的干部乃至员工队伍里在战略思考，规划，尤其在思考与规划时候，能够时间维度的延伸思考，空间维度的拓展思考，元素之间的关联性思考等三个方面进行开放式思维
　　战略实施与推动操作指南
　　配套变革
　　组织，流程，人力资源
　　理念再造
　　战略绩效管理体系
　　战略控制力建设
　　战略焦点管理
　　战略敏感性管理
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）