作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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今天我报告的名字叫《集团化的运作与发展》。

就像这张漫画所显示的一样，我们的总部在专业管理公司的配合下，要带领这一群大大小小的这么一个军团往前走，碰到某些问题，那么旁边的这个人就相当于我，一个咨询顾问的角色。既协助总部，专业管理公司整体体系，又观察各个子公司，来发现，思考，解决一些问题。

一，关于集团和管控冲突的再认识

我们回到一个原点----什么是集团型公司。

我敢肯定在座的诸位对集团型公司很熟悉，但并不一定知道集团型公司的运作奥妙。

集团型公司，简单地说是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接而成的多层次、多法人的企业联合体。

集团如果要高效运作，必须把集团的各个子公司协同在一起，合并同类项，共享某些基础，对冲某些风险，我们把这种为达到整体运营目的而进行的综合管理手法叫管控，集团运营就要靠管控。

集团并不是一个个体户的集结。有很多人认为，老板你出资完以后，给指标定报酬，你就不要再管了，我保证把投资回报交给你，保证完成任务，这种想法典型的就属于个体户情义结----大承包，大包干模式，这种企业绝对做不好。

只要集团公司有层次，层次之间就有冲突就有各自立场，更何况中间再加上一个专业管理公司（其实就相当于事业部），母公司的思路，要求到专业管理公司就打了折扣，再往下走又打折扣，层次引起的消耗是集团老总最可怕的问题。

多个法人之间也有利益冲突。只要是个法人，就会想，我应该是具有法人的权利，经营权上独立自主，你母公司只能通过三会来管我。

其实你我都知道，我们在下面设法人，就是设道隔离栏，防火墙，阻挡病菌，或债务，或法务侵害到我母公司来。子公司问题不要烧到我母公司来，法人是个对外概念，集团内所有分子公司与我总部，管理上是一盘棋。

母子之间这两种理解就带来巨大的沟通和利益鸿沟。子公司觉得集团老板不敢放权，多疑而控制欲过强。

换位思考一下，总部发现子公司冒报了一张发票，也许你子公司是无意的。但母公司会想，问题应该不至于此，说不定所有子公司里都有这类问题，然后，展开联想联想再联想，直到吓得自己把迈出去的很多改革的步子缩回来。

母公司不害怕出现一个孤立的问题，就害怕这是一种风气，甚至会形成一种文化。

所以母公司和子公司之间的矛盾、猜忌，必须用文化的引导来化解，如何用制度和长效机制来解决。如果没有我这样的人的居中，把这两方面的心思都说破，这种冲突会越来越大。

二，集团化公司必须直面这几个重要的问题。

1），多元化。板块之间要互动，还要做到公平。这点真的是很困难，我把这层窗户纸捅破，你说房产板块和酒店板块的薪酬差距，真是很可怕，但是大家不要害怕，用五年、十年来看的话，它们两个的结果会碰头。所以大家公平地、历史地看这个问题。

2），跨地域。跨地域以后风险骤然加大，子公司在外地到底干什么，谁也说不准。所以不是集团公司以小人之心度你君子之腹，是风险这么大。

我们子公司的人必须明白，你最终会升到母公司做更大的责任，我们做制度的时候，必须想到，。

我们在各地子公司建章立制的时候，派出知根知底的朋友，亲戚或老员工来作为领导，一旦制度的制约性太强，他们很不舒服，为什么对我这么束手束脚，事实上你不会一直在那个岗位上。我们按照一旦雇佣或干部考察过程失查了，把一个能力很强，但是道德不那么好的人搞过来，强大制度也能把他制约住，最坏的人也不能把我的制度撕破来建设制度的。

三，单体公司和集团公司运作的差异

1，单体公司的不确定性和管理重点来自于外部，内部的产供销、人财物还是好控的。集团公司的外部不确定性要比单体公司大的多，但集团内仍然有巨大的不确定性，子公司之间怎么做好游戏是有太多空间也太脆弱也太容易出问题。

2，单体公司充其量是挣产品利润，但产品利润是世界上最薄的利润，没什么好挣的。产品利润必须挣，但其上的资产利润挣到没有，资产利润最好理解，资产在升值，资产在运营中有回报，资产可以改变经营形态，其股权也可以分割处理。另外还得挣集团利润，就是协同效应发生后，集团层面价值的最大化。

3，单体公司是通过市场化运作获利，集团型公司是内部搞计划经济，外部搞市场经济，内部越计划，外部市场竞争力就越强。

4，单体公司利润为王，而集团公司首先要讲政治，其次再讲利润。集团公司就是靠产业组合来打群架，子公司就得识大局，顾大体。先考虑集体价值最大化，再考虑板块利益。