作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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    现在你们看到所有的关于战略的书，战略的知识，都有一种假设，我心想事成，我想做什么，我定位，我选择，我达成，但这是很恶心的一个想法，不可能的，世界上99%的企业，没有全球化，没有产业链之前，这种西方的战略是成立的，现在根本不成立，如果你是沃尔玛的供应商，或者你是麦德龙的供应商，或者你是通用汽车的供应商，你一生的命运都取决于集成商怎么样做。甚至举一个极端的例子，全世界最大的海运公司马士基居然没有自己的战略，但是它有战略管理，它为什么没有战略呢，因为马士基认为自己是个服务商，它的战略管理就是它没有战略，它的战略管理是这样的，他收集全球top100的客户，看他们的出货计划，看他们的产品规划，看他们的物流需求，根本他们的出货计划、产能分布、物流需求，来购置，来开辟航线，或者来建立战略联盟。马士基是根据客户的战略，因为top100把他80%到90%的运能都吃掉了，所以他就围绕着这top100客户的战略规划、产能、物流、需求，建立自己对应的反应计划，这种典型的名配角战略。
    而我们当初做浙江最厉害的一个民营企业，舜宇光电的时候，我们要求他盯住全球最核心的30家光电企业，做照相机，做数码相机，舜宇是做镜头的，而下游企业，他的集成商是需要镜头的，舜宇老是想自己怎么发展，我说你们根本不要想自己怎么发展，你们来看看，你们的最核心的供应商，集成商，下游厂商想做什么，研究下游集成厂商，根据他们的需求来建立自己的研发计划、供应链计划、制造计划，从而极大程度地满足你们的下游厂商，这个战略取得了非常长足的进步，不仅令这个企业一日千里，我们在五年前咨询他的时候，六年前咨询他的时候，他只有2、3个亿，前年已经20个亿了，具体到去年、今年是多少，我们还没有打听过，也懒得打听，在我们的客户里面，像这样的案例并不多，企业能够被我们说服，相信他真的是做名配角的，也因此我们在给天通做战略的时候，做管控的时候，事实上之前给他做战略梳理，就是做名配件，因为天通典型做名配角，它是给下游的企业做材料的供应，他们之前老是想自己怎么样，想做主动战略，事实上做了被动战略以来，他们感受到做被动战略有多大的好处。
事实上这是一种类似的隐性误区，你们都会发现，任何一种学问，任何一种学说，它都是在解决局部问题，它为什么解决局部问题，就是它背后有一个连当事人，连发明人，连使用了若干次的人都没发现的一个问题。比如说我们发现西方战略最核心的两个问题，一个它是分析型的战略，另外一个，就是它是这种，刚才我们说的主动战略。当然如果再深入地来看的话，他们都还有一个大背景，他们所要求的企业都是比较大的，大到建立了一定的管理基础，大到对产业的信息是健全的，大到已经摆脱了竞争的泥潭，有了一定的个性可以做选择。事实上如果是专门为中小型企业做的话，这些战略前提都不存在，那么我们现在就不说这个了。
集团战略位于我们整个产品的最中央的位置，它是整个我们，把我们的管控体系立住，拔高，可拉开的一个最重要的这么一种设计，简单而言，我们认为一个多元化的集团，或专业化的集团，经常会碰到一个问题，母公司并没有一个显性的思考和设计，它往往由各个子公司战略加总而成，形成一个集团战略，集团就成了战略上的合并报表，并没有一个我整个集团怎么整，各个子公司按我集团的总体意图，分别去扮演不同角色的这样一种调度和整体设计能力，所以我们认为这个有问题，为什么这个有问题呢？因为整个西方的战略规划的思想非常清晰，就是做专业化，所以多少年以来，专业化这个思维已经占据了我们所有的知识空间，所以碰到一个多元化企业的时候，我们就会不由自主地秉持西方一贯以来的思维，就是原子化，把各个子公司分到不能再分的专业以后，甚至分成不同的产品线，一个产品一个产品做规划，所以你们看西方企业做的咨询，往往有这个特点，一个企业一共有五个产品，为这五个产品做完规划，加总在一起，就成了整个企业的一个战略了。
我们认为这个思路实际上是非常有问题，但是一直解决不了一个问题，一个集团旗下有若干子公司，若干子公司要投资，要发展，要运营，那么你这个集团公司，到底应该，尤其是多元化集团的话，你的集团战略应该包含哪些内涵，这个不光是我们，从全世界来看的话，所有公司都在苦苦摸索，到底这个集团战略，在整个集团这个层面上，规划集团战略的话，他应该有哪些内涵，有一点我们可以肯定，它不应该太实，太实就降到子公司层面上去了，但是它到底包含哪些内涵，这些内涵应该有一个特点。第一，虽然它是一个集团层面的战略，但是它具体对我各个板块，都有指导作用，这是第一个特点。第二个，虽然它说的是个总体的事，但是对我每一个板块的发展，都有指导作用，都有约束，而且我各个子板块都能够在集团战略里找到相应的角色。第三，既然它是整个集团层面的，一个大的战略，所以它就应该超越、忽视各个产业板块个性化特征，呈现一种整体特征。