那么何为集团管控体系呢？华彩咨询认为，首先母公司是对子公司管控，要通过治理、控制、宏观管理，三条线下去。其中控制形同与内控，刚才我们讲了，不多说了。治理呢，就是母公司作为子公司的其中一个出资人，但是它是大出资人，它首先可以影响子公司章程的制定，其次它可以影响子公司股东会、董事会、监事会的议事规则。再次它可以影响经理层的工作规则，再次它可以影响经理层的薪酬与激励的设计，再次它可以影响子公司的各种目标的设定，最后它可以影响子公司的管理制度的设计。通过这些层面，母公司就可以深刻地表达它的，就把法人权利实施下去。治理它最伟大的是，在上面有一个股东大会，股东大会下面有一个董事会，董事会旁边有一个监事会，所有的出资人构成股东大会，一切权利都是股东大会的，股东大会找出一帮聪明人，来代表我们的利益，它是个代意志，成为董事会，因为任何人都可以成为股东，但是只有有一定资格的人，才能成为董事。然后董事再聘请一帮专业的人士去做经理人，来运作这个公司。董事在股东大会和经理人之间，做一个中间的桥梁，但是我们又怕董事会或经理班子偷奸耍滑，所以我们旁边再聘请一个私家侦探，叫监事会来监督他们，做到决策权、实施权和监督权三权分立，这是我们所谓的治理。

    基于治理我们发现，光是治理不行，母公司制定了一整套文件，但是经理层跟我们偷奸耍滑的时候，我们根本抓不住，为什么抓不住呢？因为操作是微观的，只有一个办法，把它内控化，内控了以后，就整个把动作标准化，他就没有空间。最后我们是基于内控的宏观管理，母公司要实施以上我们讲的所有的东西，就在集团战略里面那么多东西，母公司要来实施，通过这个实施，具体的运作过程里面，绑架也好，劫持也好，影响也好，推动也好，或者利诱也好，使得子公司按照我们想让它走的方向去走，这个是所谓的宏观管理。

而市面上普遍的管控模式之说被我们推翻了之后，那么你提出来什么东西，那么我们提出来只存在管控体系，不存在管控模式。因为母公司对子公司管控千人千面，同一个集团里面都有很多变化，更何况是企业与企业之间，完全没有可比性，所以我们提出一事一议的现场设计。具体怎么现场设计呢？我们认为这四个管理条线，这六个业务条线，和这三个辅助条线，从管理、业务、辅助三个层面，我们各自把每一个子体系设计出来，管控等于这么13个子体系，再加其他可选体系，还可以现在其他体系，有些集团如果觉得我们子公司与子公司之间还有这样一个体系的话，那就加上来，这13个基本上是固定的，再加N，13+N策略，我们就整个设计出来，就母公司与子公司之间，就是通过这13+N个子体系来实施它的管控。所谓管控体系就是这13+N个子体系复合而成，它是复合地堆在一起，中间有些化学反应，我们就复合成一个管控体系，这是我们关于管控的学说。