一，谁在忽悠集分权界面？

国内咨询业和企业界中对集团管控理解难题中，集分权或者说权责体系的构建成为焦点之一。目前，无论是相关多元化集团还是非相关多元化集团都在强调所谓责权体系或分权界面是集团管控的核心所在，认为总部功能定位的核心就是为集团责权体系分配定下基调。华彩经过多年的集团管控研究认为，这种片面的理解将会严重影响我国现代企业管理制度的建立和实施，对未来我国大型集团型企业全球化竞争埋下不可预知的隐患。

• 集分权界面划分，责权体系构建是一种典型的行政意识

• 本质上是一种人治而非法治

• 严重藐视现代企业制度

• 使得子公司受托责任不完整

• 使得母公司深深介入子公司运作

• 而且假设母公司永远能搞定子公司的决策

二，基于控制论的角度来嘲笑下分权界面说法

从控制论的角度讲，控制不是直接作用于对象，而是通过对对象的输入某种元素，从而获得某种输出，在比较和分析输出目标与实际输出之间差异后，对输入进行调整，最终通过一系列输入输出的循环，逐步逼近理性的输出。

在这里，控制行为首先要假设对象是不可理解的（即通常所谓的黑箱），其内在运作原理是不透明的，控制行为只能去通过高频度的反馈环和多维度的输入来保障输出的基本稳定。

当控制行为能搞定如此复杂的黑箱时，如果对象是部分透明的，即局部运作原理可理解（就是通常所谓的灰箱），甚至全部透明，整体运作原理可理解时就是通常所谓的白箱），你可以想象，在黑箱背景下锻炼的硬功夫，在面临灰箱，白箱时有多么犀利。

集分权的观点违反了控制学最基本的常识，如果集团总部永远想用白箱理论（全程控制全透明全制度覆盖）去管控子公司，那么到头来将会身心疲惫而且效果很差。集团管控需要考虑采用黑箱或灰箱控制论（抓两头、带中间）：

1、 集团要研究如何使子公司灰色运作空间最小；

2、 如何对子公司进行制度设计；

3、 如何使子公司制度具备先进性；

4、 如何减小子公司之间制度探索成本；

5、 如何保障子公司合规运作；

6、 如何保障子公司业务运作的底线；

7、 如何给子公司禁区和创新空间。

三，子公司是独立法人，董事会和经理层间可分权，岂能跨层分权

首先，集分权观点违反了治理环境的要求。在通常所谓的集团管控分权界面中，总是规定了集团总部和子孙公司在某一职能条线应做什么、有哪些权限。看似权责归属非常明确，实则本质上关注了集团总部的集权力，就如国内某些咨询公司所说“集权为主、分权为辅”，这实际上又激化了总部与下属企业的意识层面矛盾，反而对集团管控体系的执行造成了困难。华彩提倡，必须在现代企业的治理环境下研究这一课题：

1、 子公司有自己独立的治理体系；

2、 集团通过子公司章程、议事规则的细化设计来表达自己的权利；

3、 集团可以干预子公司董事会与经营层的分权；

4、 集团作为大股东可以在子公司董事会表达权利；

5、 可以强化董事会的专业能力，集团可以在子公司专业委员会上表达权利；

6、 集团可以通过派出人员发挥作用。

四，母公司必须在子公司董事会扮演积极股东，形成进取型董事会

基于以上几点，集团作为积极股东必须履行以下权利以规范子公司运作，达成集团管控的要求：

1、 子公司治理体系的优化；

2、 子公司法务管理；

3、 子公司治理运作的优化与干预；

4、 派出人员的履职；

5、 有效治理的推进；

6、 董事会运作对管理层的影响与约束。

五，基于治理的控制体系是集团有意识设计出来的

因此，基于治理，集团必须对子公司进行事前、事后的控制，而对子公司的管理运作过程进行一定程度上的干预。

1、 做好子公司制度安排与设计；

2、 子公司战略制定与战略路径的评判与干预；

3、 子公司战略执行与战略业绩的干预；

4、 对子公司操作过程的干预；

5、 子公司管理类职能的战略性管理；

6、 子公司业务类职能的战略性管理；

7、 子公司的监督、审计、内控与风险管理。

六，集团不能靠所谓的集分权，而必须在治理和控制基础之上，做好特事特办和临时制度设计，即宏观管理

集分权的观点并不符合集团对多元化子公司宏观管理的要求。集团总部不是全能型选手，尽管高端人才集中于此，但随着集团涉及业务领域、运作地域越来越庞大和复杂，对子公司的宏观管理问题越来越突出。华彩提倡，对子公司的宏观管理应在人员派驻、资源配置和综合部门服务等三个方面来完成：

1、 总部派出的人员要激活和用好集团在治理和控制中准备的权利；

2、 总部用自己创造的价值，资源配置来拉动和影响子公司决策；

3、 总部用综合部门来提供基础设施和运作平台，利用貌似软性的服务去影响子公司。

七，不要再拿出集分权来骗人，而要从治理+控制+宏观管理三个方面整体设计，记住显而易见的解往往无效，路边的李子多是酸的。

最终不要靠一招鲜的什么分权界面，责权体系的狗屁东西，我们说集团总部必须以硬实力＋软实力＋巧实力，也就是派出人员＋资源配置＋综合部门间接参与来宏观管理子公司：

1、 对风险，投资，资源的调节和配置

2、 对产业组合的调节和管理

3、 对内部交易的干预

4、 母公司的价值创造

5、 母公司创造的重大机遇

6、 母公司的非实体经营

7、 母公司对管理制度和管理思想的促进

一句话，集团总部对子公司的管控应是对子公司管理的管理，是总部基于治理的控制和宏观管理。

那些粗暴践踏子公司权利，老以为我母公司想怎样就怎样的集团要打醒精神了。

首先你对子公司的各种干预，影响和控制要合乎法理，不要看软的好欺负就霸王硬上弓，等竞争环境变了，碰到硬角儿了，再练治理能力就来不及了。再次要练就一身哪怕参股也不会被大股东忽悠的治理硬功夫。还要能够用母子公司之间内部程序来和法理程序做个融合，放大自己在子公司董事会的话语权，最后在治理和控制的基础上用硬实力软实力和巧实力来影响和左右子公司才是王道。