迈克尔∙波特认为，日本企业很少有明确的战略定位，索尼、佳能、世嘉也许是其中的几个例外。在其专著《日本还有竞争力吗》中，迈克尔∙波特认为日本企业曾经获得的成功，只是战术和执行层面（即运营效益）的成功，而不是战略层面的成功。他认为，日本企业在70、80年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品即生产管理方面具有优势，“模仿”战略在一段时间内非常有效并非常符合日本的企业文化，是日本企业得以成功的重要因素。然而，在市场成长缓慢和竞争日益激烈的今天，日本企业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。迈克尔∙波特认为日本企业整体竞争力的衰退正因于此，由此日本经济的衰退是一种必然。

我们看到许多日本企业如丰田、松下、索尼等在这次国际金融危机中虽然受到了很大影响，但都制订了改革调整规划，正在做实质性的战略调整。2009年2月，在金融危机中挣扎的索尼集团宣布了企业重组计划和新管理团队，索尼将进行以电子、游戏网络化战略整合为核心的二次革命，索尼集团的董事长兼CEO斯金格再次痛下决心，要对索尼集团的全球运营架构和核心管理层动四年来的第二次大手术。

前车之鉴，勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。对于在金融危机尚未消除情景下的中国企业集团而言，如何加强集团战略管控极为重要。而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中一个。

逆势增长

2000年，任正非发表了著名的《华为的冬天》一文，预见了即将到来的全球网络科技泡沫破灭后的“冬天”，并带领华为安然过冬。如今，在百年一遇的世界金融危机下，世界通信巨头纷纷收缩战线，但华为依然在奏响嘹亮的战歌，交出了美丽的成就画卷。

4月22日，华为正式发布了2008年年报。2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长 42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。净利润达到11.5亿，同比增长20%，净利润率6.28％。海外收入的比例从进一步上升到了75%，进入了全球前50大运营商中的36家。同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。

40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其它主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。在行业前列的几位巨头之中，只有华为一枝独秀、分外妖娆。

华为的启示

华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系；华为引入西方大企业的优秀实践，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在流程、组织、IT建设等方面加以改进。

在集团战略管控方面，它带给我们以下四个方面的思考。

第一，巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力

华为把知识产权视同企业的核心能力，每年以不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。据测算，其2008年研发投入预计超过120亿元。华为建立了完善的知识产权战略规划和相应制度，成立了专门的知识产权部。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87502名员工中的43%从事研发工作。

华为多年在研发人员和资金的巨额投入，和对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。

华为连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。2009年1月全国科技奖励大会上，华为共有4项成果获得奖励，其中“移动通信分布式基站”获得2008年度中国国家科技进步二等奖，这是该年度通讯领域的最高奖项。

不久前世界知识产权组织公布2008年全球专利申请情况当中显示，华为总共提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司（荷兰）的1551项，成为PCT国际专利申请第一大户，第一次中国企业在该排行榜上名居榜首。

华为在全球专利竞争中，已从2G时代的跟随者，发展为3G的平行者，并有可能成为4G的领跑者。

华为还与包括沃达丰、西班牙电信、意大利电信等在内的一流运营商成立了联合创新中心。在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

华为一直贯彻“领先半步策略”，避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，也一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。

金融危机对成本控制提出了严峻挑战，华为也提出了降低运作成本的要求，但是，2009年初任正非明确提出：必须确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入。

华为的做法与美国优秀企业不谋而合。美国企业吸取了上一次经济不景气期间的经验和教训。为了保持未来的竞争力，美国企业尽管采取了裁减员工、削减资本支出等措施降低成本，但却维持，甚至增加了研发投资。

微软尽管销售首付几乎没有增长，去年第四季度研发投资增长了21%；英特尔去年第四季度净利润下滑了90%，今年其研发预算仍然高达54亿美元；3M过去15个月裁减了4700名员工，今年其资本支出将减少30%，但研发预算将基本持平或略有增长；芯片厂商飞思卡尔第四季度营收下滑了近40%，但研发投资下滑幅度只有6%。

波士顿咨询公司合伙人吉姆·安德鲁表示，企业意识到，大幅度削减研发投资无异于自杀。

华为在市场上的成功，根本的支撑是其强劲的内在自主创新能力，因此，华为才能抵御严酷的寒冬，在世界经济低迷的情况下逆风飞扬。