一、三分法集团管控是何方神圣

集团管控三分法最初来源于迈克尔∙古尔德提出的集团公司层面三种类型的管理风格。迈克尔∙古尔德认为，集团公司对下属企业的管理风格大致可以分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。

财务型管控中集团公司对下属企业主要进行投资管理，追求财务回报，极为分权；战略型管控中集团公司会对下属企业的重大方面如战略规划、经营预算、高级人才培养等进行管理，介于集权和分权之间；操作型管控中集团公司会对下属企业的许多核心业务和职能方面如采购、营销、人力资源管理、物流等都进行管理，极为集权。

二、国内人们的惊人一致错误

自迈克尔∙古尔德提出的三分法集团管控风格以来，我国理论界和应用界误认为是管控模式，对此毫无辨别，并且顶礼膜拜、万般推崇、全盘接受、奉为圭臬，甚至以讹传讹，错误惊人的一致。

试看以下人的观点： 

王钦、张云峰在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》一文中将管控模式分为三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。

浙江大学葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式：资本控制型；行政控制型；参与控制型；平台控制型。

2004年12月《商学院》的一篇文章，从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。

《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》一文，将母子公司管理模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。

北大纵横管理咨询公司李勇认为，集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。

AMT研究院胡鹏只提到要选择合适的集团管控模式，但没有论述几种类型。

可见，基本上都是分三种类型或四种类型，划分方法实际上基本是一致的，都秉承了迈克尔∙古尔德的“衣钵”，而不加独立深刻的思考。

三、三分法集团管控模式错在何方

三分法集团管控模式在集团管控研究和实践初期，的确加强了人们对管控的认识和理解，但实际上，对于现在我国企业集团管控水平的提升，起不到任何帮助，反而消极影响不小。

三分法只是原则，怎配称模式？三分法只是告诉我们，集团公司应该管哪些东西，是集权还是分权，仅此而已，它并没有告诉我们在哪些方面应该管到什么程度，更没有告诉我们对这些方面如何进行管理。模式是一个有机体系，是对理论的有机简约，比如我们说发展模式、商业模式、盈利模式等，都是在几个大的原则下，更有一系列丰富的运营内涵做支撑，如果说三分法也配称集团管控模式，那内涵也太寒碜了，是对模式定义的侮辱。

在实践中，当企业集团提出加强集团管控时，三分法集团管控模式实际上不足以解决问题，因为三分法是原则而不是手段，是方向而不是方法，是点状思考而不是体系构建。三分法是一个很好的管控概念，但它本身并没有任何的操作意义。

初见三分法，不少人相见恨晚，并自鸣得意的现象，自以为得到集团管控的真谛。但是，常有企业集团在了解了三分法之后却无从下手，常有初级咨询顾问在向客户企业集团推荐了三分法之后而无从下笔的现象发生。更有不少管理咨询公司的初级咨询顾问以仅知道三分法为荣，并向客户企业集团大力推荐，就难免会出现学艺不精而害人不浅的结局。

四、抛弃错误，重新构建集团管控体系

如果我们认可三分法是管控原则，那么，我们就要构建一个可操作可实现的集团管控体系来代替所谓的三分法集团管控模式。

经过多年的管理咨询实践，我们建立了这样一个管控体系设计思路，即治理+控制+宏观管理。

治理---集团公司不能直接管理下属企业，我们必须在下属企业的章程、董事会议事规则决策程序、专业委员会的运作等多个方面来进行预埋，把我们以后要行使的权力在法理里面进行提前的约定。

控制---有很多人认为控制只不过是管理的其中一个子职能，其实那里所谓的控制只是过程控制而已，我们在这里的控制讲的是事前、事中、事后三个维度的立体控制。

宏观管理---对于少量重要的事项，集团公司通过宏观管理来实现集团利益最大化。

如此这般，才是一个可操作的全面的集团管控体系。

后记：目前国内对集团管控模式三分法表现出如此的一致性，正是我们民族人云亦云，缺乏独立思考的群体极化的结果，也不为怪，但可以休矣。