谁在散播集团管控模式的惊天谎言？

迄今为止，很多公司都意识到集团总部对子公司必须进行管控。

但我们还需弄清楚两个问题，何谓管控，以及存在管控模式么？

全球的集团可以分为横向集团和纵向集团。

横向集团就是由几个核心公司之间交叉持股，各个核心公司之下又有分子公司的一种组织形式。比如日本的综合性商社。

纵向集团是一家企业为核心，通过参控股等形式持有若干子公司的股权，形成的一个经济联合体。

全球最普遍的是纵向集团，最上面那家公司被叫做母公司，母公司是子公司的出资人，参与子公司的治理。

但最为重要的是，母公司不仅仅要做子公司的出资人，母公司如果要获得超出社会平均回报的资产回报，母公司还需在出资人的基础上，进一步在子公司董事会中扮演更重要的角色----超出在子公司的治理中的角色，进一步深入到子公司的战略，重大决策，以及一些重大业务活动中去。

第一个问题，那么这种更重要的角色怎么达成呢？

很简单，母公司在子公司董事会中发挥更积极的作用，通过子公司董事会给子公司设计制度，这个制度即可能是母公司自己设计的，也有可能是母公司聘请中介公司设计的，也有可能是母公司派出的董事和子公司其他董事共同设计的，但无论如何一定是母公司把自己对未来可能遇到的问题进行通盘思考后，把自己对未来的意图预埋在子公司制度里面。一句话，母公司或强势或弱势，干预或参与公司制度设计的过程就是母公司对子公司控制力的实现。我们把这种角色和状态叫做控制

在此基础上母公司通过派出的董事，监事，总经理，财务总监来表达自己的意图，同时母公司综合部门还通过自己的资源影响子公司，用政策左右子公司。我们把这种状态叫宏观管理。

综上，母公司对子公司基于治理的控制，以及在此基础上的宏观管理就是我们通常所谓的管控。

第二个问题是，管控有模式么？

很遗憾，社会上现在一说管控，必定是有个管控模式，财务管控型，战略管控型，操作管控型。大致来说财务管控就是甩手掌柜，战略管控就是抓大放小，操作管控就是一竿子桶到底。但各个公司的领导风格，文化，制度，素质，管理基础等等方面差异很大，这种分法只能是内部的比较，不能交叉比较。这个公司的财务管控和那个公司财务管控不能比较，甲公司的操作管控也许比乙公司的战略管控还稀松。

首先，我们说说模式，模型。

模式---是理论的一种简化形式。即对现实事件的内在机制和事件之间关系的直观、简洁的描述;能够向人们表明事物结构或过程的主要组成部分及其相互关系

模型--对客观现实的事物的某些特征与内在联系,所作的一种模拟或抽象。

所以这种所谓管控模式，并不是一个模式，只是一个分类原则，是一个集团公司下辖若干公司时，为了简化母公司和不同子公司之间怎么搭建管理关系这一问题，建立一个基本思路，所做的一个初步原则。就像我们去购物一样，多初选再精选。

刚才讲的所谓管控模式三分法，就是典型的初选方法，告诉我们这几个子公司可以管的深一点，那几个子公司可以管的松一点，还有几个子公司需要适度一点。

但这仅仅是初选法。

我们很快要精选，对不同子公司怎么治理+控制+宏观管理。

后者才是管控的精髓，为了不混淆视听，我们把集团母公司对子公司的治理+控制+宏观管理，这三个维度合称管控体系，既是为了区别于管控模式之说，也是想表达管控是一个多维的复杂系统，是一个内部体系，其特征来自和内部其他子公司之间的比较。也是一个相对的体系，其运作的具体特征在于流程和制度的微观，宏观只能做一些框架和体系性界定，不同集团对子公司的管控之间几乎不可以对比，因为并没有一个公共参考系，都是相对的产物。

一句话，管控体系不是一个可以移植，广谱应用的模型。

由此，我们要理智看待所谓管控模式的种种说法，有时只是一个概说，其实是想说明对不同类别子公司，母公司的管控态度不一样，这时候是可以的，因为此处的管控模式其实是原则或思路的意思。

有时，领导说我们要弄清对子公司的管控模式，或设计管控模式，调整管控模式时，其实说的是管控体系。

而有时，有些企业想用管控三分法给子公司设计管控体系是，出发的时候，给不同类别子公司给了原则，谁谁谁战略管控，某某某财务管控，啥啥啥操作管控。但其实做着做着，就发现这些所谓管控模式只是基本原则，具体对子公司怎么管怎么控怎么保障出资人利益，都需要进行具体的设计。

所以如果你要对外说，对子公司怎么怎么管，可以大而化之的说战略管控或其他，但你内部要操作，你得要知道那是管控体系，当然约定俗称的可以说是管控模式，但你心里知道此模式非彼模式。

管控模式三分法外面人说说可以，但企业人请认真探讨管控体系，因为三分法没有任何指导和操作意义。管控模式三分法在集团公司普遍不懂管控时说说可以，但到今天还用概念忽悠人就显得很苍白和可笑了。，

谨此，和管控三分法作别。