选择母子公司管控模式五项基本原则

管控模式对于集团公司是十分重要的，要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系.

在具体到确定管控模式的时候，我们归纳了五条原则：
   第一个原则，简化可复制原则：母子公司管控模式的构筑必须优先思考如何建立一套“简单、可复制的管控模式”，即权衡：营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性：

（三种管控模式的选择）

第二是适用型的原则。如前所述，既然没有一个“万能”的模式，集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。

（战略、业务和文化的权衡选择）
　 第三是整合的原则。虽然我们一直在探讨某个大型集团的管控模式，然而在事实上，由于集团各下属企业的实力常常千差万别，对集团的战略价值也截然不同，集团内部无法也不能实施单一的管控模式，而应当是选择多种管控模式并存的格局.

不仅不同性质的集团下属企业需要差异化的管控模式，下属企业不同的特征也会导致总部对其不同的监控重点和诊断思路。因此，分集团企业应该拥有精度的视野，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。

（不同分公司的管控模式）

　  第四是战略的原则。简单来说，即管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。针对下属企业是否影响集团主业发展方向的具体情况，采用不同的管控模式，以确保规避主业的运营风险，同时不会对下属企业过度管控。
   第五是渐进的原则。这个原则可以说是贯穿母子公司管控的始终。

在管控模式上比较稳妥的办法是渐进，把集团公司管控设计为一系列逐步演进的过程，在整体规划的基础上分步骤分阶段实施，里程碑式的一步一个脚印步步为营，通过逐步逼近的方式最终到达希望的彼岸。

老王，说到这里，我要强调的是管控模式没有“最佳”，只有“最适合”。广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，而“最适合自己”的模式也还将随一些外界因素的变化而不断调整。

同时管控模式还作为一个层级概念，集团对子集团，子集团对子公司，都有一个管控模式问题，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择不同的管控模式，可以将三种模式进行混合运用。如对支柱产业采取战略控制模式，对打算作为未来盈利增长点的朝阳产业亲力亲为，采取运营控制模式，而一些纯粹基于投资回报目的的下属企业则选择财务控制模式更为合适。

（不同管控模式的结构和目标）

说到这里我想你肯定会问，既然母子公司管控模式并非简单的区分为财务型、操作型和战略型三种模式而是一个复合的体系，那么我们反复讨论这三种模式还是否具有意义呢？

答案是肯定的。诚然，一个7个层次的母子公司管控体系是将总部、企业文化、现状等多方面综合考虑的，但是归根结底，总部的类型往往决定了管控模式的本质。一套简化的、可复制的管控模式在以总部为核心设计组织结构的时候，还是以三大基本管控模式为基准，这一点我们也会在后文反复提及。