母子公司管控界面之间的关系及职能划分
(2009-04-22 13:27:58)
标签:
财经 |
分类: 集团管控 |
母子公司管控界面之间的关系及职能划分
作者白万纲:华彩母子公司管控咨询集团董事
联络白万纲:13818181068 mars.bay@china-co.com
母子公司管控界面的划分涉及到多种职能领域,比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等等。依据管控模式选择的不同,集团公司与子公司在这些职能界面之间会形成不同的划分,但不管采取怎样的划分方式,都是为了要解决集团公司功能定位这个关键性问题。为了达到定位的目标,所涉及到的管控界面之间相互依托,协同作战,按管理逻辑作用,形成系统的整合力量,不断强化集团总部的功能定位。
无论涉及哪种母子公司管控模式,在考虑管控界面关系的时候,必须紧紧围绕集团总部的领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、服务和专家支持五大职能,实现总部价值。
在母子管控模式的界面关系管理中,一旦没有做出合理安排,造成母子公司管控界面之间相互拆台,总部定位不合理,不仅不会带来附加价值,而且会带来毁损价值。比如:总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导,致使下属业务单位产品更新缓慢;由于人力资源管控界面划分不合理,造成下属子公司人力资源管理工作无所适从,从而影响业务单位经营活动,等等,这些都是常见的问题。
现在我们再来说说母子公司职能划分的问题。母子公司管控模式中集团总部与子公司之间明确的职能划分是实现公司整体无缝运行的必要条件。依据各个层次的职能定位,形成总部与下属部门(子公司)职能的划分:一般而言,国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理,分别是总部,事业部和分子公司。
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(一)集团总部
职能定位——上层宏观调控中心;战略管控中心;投融资决策中心
核心职能——
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(4)
(二)事业部
职能定位——资源配置中心;业务决策中心;业务管理中心;利润中心;连接总部和的纽下属公司纽带;公司利益在本事业部的代表
核心职能——
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(三)分子公司
职能定位——业务运作层;利润分解指标考核;成本中心/考核
核心职能——
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1968年,美的还是一家生产塑料瓶盖的街道小厂,然而到2002年,集团年销售收入一跃达到150亿元。这种“极速”式的发展曾被业内堪称传奇,但是不为人所知的是,在1996年~1997年间,美的也曾一度险象环生,由于总部统一管理销售的产品种类庞杂,造成了产品生产与销售脱节,1996年,美的的空调产量下降到第七位,在这种情况下,美的建立了事业部制的运营模式。
在事业部体制下,每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”,当某种产品出现市场饱和时,事业部就会自觉孕育新的产品以适应市场,而当新产品占据足够的市场,又可以从现有事业部中分离出来独立发展……这个循环可以在美的最大的空调事业部运营中体现,美的的空调事业部推行了事业部本部制,在事业部内部成立了三个本部:国内营销部、海外营销部和制造本部,将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理,总部将利润下放,各事业部以利润为中心,下属分公司以成本为中心,由此总部可以将工作重点放在决策层面,占据主体市场。
此外,美的总部还设立了资源管理中心,对利润和资金进行集中管理。每一年事业部都须提前上报投资规划,由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。自从建立事业部制以来,美的组织结构始终在调整,而每次调整都是围绕责任和利益的转换,最终打造了美的神话。
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