母子公司管控模式与组织体制研究

集团型母子公司组织体制可以分为Ｕ型结构(Unitary Structure )、Ｈ型结构 (Holding Structure )和Ｍ型结构 (Multidivisional Structure)三种基本类型.

1.      U型结构为三个层次，分别是决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）,执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。这种组织结构的特点是集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。

与这种组织结构对应的管控模式是操作型管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

总体而言，操作型管控模式明显带有家长制的作风，本质是总部决定成败。在操作型管控模式中，总部体现着浓郁的身先士卒、冲锋陷阵色彩，不仅是帅而且是将，而分部不过是一切行动听指挥的执行机器而已，连将都捞不着够不上，最多是兵是卒而已。

IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。

u      U型模式的优点

•        有利于整个组织人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好组织的重点项目

•        集中统一制度，母公司决策容易贯彻执行

•        有利于提高母公司的决策能力和决策速度

•        可以增加整体竞争能力

•        各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突

u      U型模式的缺点

•        难以进行多元化经营

•        由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司

•        公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策

•         不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性

2.         H型结构的子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。这种结构的特点是分权程度高，控股公司总部专注于战略管理，子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。

与该组织对应的是财务管控型的管控模式，该模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。

总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部只要求投资组合（公司组合在眼中就是投资组合）能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。

典型的财务管理型集团公司有香港的和黄集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。

q      H型模式的优点

§         各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性

§         投资取向灵活，经营领域较宽

§         以出资额为限负有限责任，进退自如

§         战略与经营决策完全分离

§         有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题

§         有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产

q      H型模式的缺点

§         公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应

§         由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司而过度地进行投资

§         战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润

§         容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略长远目标的倾向

3.         M型结构是集权与分权管理相结合的产物，它有三个层次：第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调;第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门;第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型适合于多元化控股公司.

与该组织对应的是战略管控型的管控模式，该模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。

在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等等。由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

总体来说，战略型管控模式明显有着“仁慈的专制”的气质。在战略型管控模式下，集团总部更加类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，但前线上具体的战役组织和战斗工作还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。

q      M型模式的优点

§         实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理有效制定与实施集团公司整体发展战略

§         日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策

q      M型模式的缺点

§         由于管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用