联盟管控：中国企业国际化的重要手段

经济全球化迅速发展的今天，国际化趋势似一股巨大的浪潮席卷全球，很少有一个民族、一个国家，一个组织，甚至个人不参与其中。作为经济系统中最活跃的组织，企业更是应该积极参与进去，拓展生存发展空间，获得资源配置综合效应，规划企业内部发展的梯次，复制优秀商业模式，输出产业优势，从而在全球化的进程中形成自己的竞争优势。

跨国企业已成为世界经济的中流砥柱，它们不仅成为国际化变迁的主流力量，也承担着先行者所要担负的各种代价；在自身发展壮大，积累竞争优势的同时，也推动了国家经济的发展、实力的增强、竞争优势的形成和国家战略的实现。

中国企业已经认识到了国际化的重要作用，并且积极建设企业的国际化思路和方法。包括化为、中石化在内的很多优秀的中国企业早已在全球范围内建立自己的势力范围，将企业精神传播到世界的每个角落；当然也有很多中国企业的国际化道路并不顺利，受到了很多质疑，但是这些企业作为中国企业国际化的先驱，为后行者提供了宝贵的经验，更何况暂时的挫折并不意味着失败，国际化这个思路是没错的。

在中国企业国际化的过程中，我们观察到这样一个现象，收购国外企业、或者是企业的某个部门成为了中国企业的主要的国际化的手段，这些收并往往是针对同行业的企业。收购是一种比较常见的、可以快速达到侵占市场目的的国际化的手段，并且收购一个对手就意味着少了一个对手。但是，收购由于涉及的面非常广泛，从考察、谈判到最后的收购实施，会耗费较大的成本，而且由于地域文化、企业文化的冲突短时间难以融合，往往会产生“排异”现象，而且，从经验上来看，收购之后企业的成功率并不高。

我们认为，战略联盟应该成为中国企业国际化的重要手段。在企业各自为战的时期，企业想要提高自身的竞争能力，只能通过不断内部挖掘来实现，而内部资源是有限的，企业竞争能力的提高速度因此被限定在企业自身的资源范围内。而在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。

联盟与收购的一个共同的特点是可以减少企业的竞争对手，而不同之处在于，收购的同时也为其他同业除去了一个竞争对手，并把自己放大成为其他对手的攻击重点；而联盟则保持了行业企业数量的稳定，也不致招来过多的关注。

我们以多个联盟案例来分析联盟对于中国企业国际化的重要帮助，这些案例有成功、有失败、也要需要时间检验的，无论如何，中国企业国际化都可以从中借鉴到很多宝贵的经验。

制造商的营销联盟－－TCL牵手飞力浦

我们看到过许多企业联盟的案例，包括上下游企业的营销联盟，不同行业企业的品牌联盟，而TCL与飞利浦的联盟却有些奇怪，这两家企业的产品具有某种程度上的同质性，两家企业属于竞争对手，但是两者却在销售领域达成了联盟。

建立联盟的目的是为了资源共享，节省交易费用，这两点TCL与飞利浦的营销联盟可以做到第一点，也就是渠道资源的共享，但是一般认为，由于产品同质化，一家企业市场份额的增加必然带来另一家企业市场份额的减少，除非这个联盟能将市场份额做大。

2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。

一、飞利浦的初衷

当时飞利浦对中国二级市场的渗透力不从心，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。

至于飞利浦为什么找TCL，显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

TCL电器销售公司的员工精练，资金周转速度快，能24小时掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。这些都表现出TCL渠道健全和高效的巨大优势。

跨国公司看重的主要是中国市场的容量以及深度，与其自己辛苦钻营还未必有好的结果，还不如直接利用国内已有的渠道，只要双方能一起将市场份额做大就可以了。另一方面，也许跨国公司在这个渠道联盟建立之初就已经构思好了未来如何对这个渠道一步步加强控制，以便为日后条件成熟时对中国市场份额进行进一步的抢夺。

二、TCL的算盘

TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。TCL主动希望将自己的渠道共享出去当然有它的理由。在TCL看来，国内彩电、手机业的兼并是大趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

另外，TCL也可以从渠道共享中收获利润。TCL牵手飞利浦标志着TCL由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润。

三、案例总结

飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，在现今全球经济一体化的大形势下，合作更有利于联手对外竞争，双方之间的渠道合作新尝试，将有助于互相取得在中国市场上的共同增长。

在发展战略上，一个想走进来，一个想闯出去，这为两家企业的合作提供了战略层面的理由。从今天来看，两家企业在中国的惊恐都不错，TCL国际化的失败也不能归咎于和跨国公司的营销合作。

可口可乐的特许经营联盟推动其全球化进程

可口可乐是享誉全球的可乐大王，和百事可乐一起霸占着世界软饮料市场，从最初的局限于美国本土经营的企业，到如今的全球化生产、经营，可口可乐成功的实现全球化经营正是依靠着其特许经营联盟的作用，而可口可乐也通过对标准的限定、考核，对同盟营销网络的支持，对特许经营联盟实行着强有力的管控，使得特许经营联盟的伙伴对其产生巨大的依附。

一、特许经营的含义以及可口可乐的特许经营应用

1、特许经营的含义

特许经营即指以经营权的转让为核心的连锁经营，最初起源于19世纪80年代。从美国胜家缝纫机公司建立起第一个特许经营网络以来，国外许多企业均取得相当良好的成绩，美国已成为特许经营最发达的国家：现在全美约有3000家零售特许商，25万加盟经营者，在美国国内经营着约60万个特许经营店。

2、可口可乐应用特许经营的背景

在实施特许经营策略前夕，可口可乐公司虽经过四、五十年的发展，但受资金、信息等因素的影响，一直未能跨上国际化的路途：

(1)因未实施独特的特许装瓶厂网络，“可口可乐”仅仅是一个地方性的软饮料产品品牌。可口可乐公司自有资金能力有限，经销商和消费者的要求得不到及时的满足，品牌滋长缺乏土壤。

(2)由于品牌信息来源不足，不能透彻地了解当地情况，分析问题脱离实际，决策准确性不强，品牌发展受到局限。

市场细分化是第二次世界大战后市场营销理论和战略的新发展。顾客是复杂多样的。一个企业不可能为所有的细分市场提供最佳的服务，只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。“可口可乐”饮料虽然是单一的碳酸饮料，但各地的品牌具体策划和实施还必须针对实际情况而有所差别。市场信息的缺乏和不切当地市场实际，是可口可乐全球化发展的制肘。

(3)未实施特许经营前，企业创始人未曾想能将其企业发展成跨国巨鳄，拱手将企业出卖，将品牌发展的机遇白白奉送于人，差点也失去了品牌发展的机遇.

3、可口可乐应用特许经营的步骤

（1）雏形

1904年，可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料---可口可乐。由于从生产基地运输到各地的运输费用较高，产品也不能最快时间到达，公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。恰好小城镇的经销商希望拥有自己的公司，与快速蓬勃发展的可口可乐公司合作也是他们的梦想，双方于是一拍即合，考虑联合设厂，共同承担生产基地建设费用。这只是体现了特许装瓶系统的雏形，公司产品并未因此走出国门。

（2）本土化原则

本土化使特许装瓶厂系统成为可能，其理论精髓是：在当地设立公司；由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。

可口可乐借助第二次世界大战，果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐。此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统，可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边，可口可乐就像蒲公英种子似的飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束，世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家！如果不实施特许装瓶厂进行生产经营，“可口可乐”可能仅仅是美国的一个本土品牌，当然也就创造不出“可口可乐”百年屹立不倒的品牌头号霸主！

（3）特许装瓶厂系统的主要运作方式：

通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展，这是特许装瓶系统的主要运作模式。

产品的主要功能是满足消费者的需求，假如产品能满足大多数人的需求，良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者，特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会，它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永做品牌扩张的领跑者。

通过设在各地的办事处与当地装瓶厂收集尽可能全面、系统、及时的市场信息，进行品牌发展研究，进行针对性的分析，做出正确决策，采取效果最好、反应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开展品牌宣传推广活动，扩大品牌影响力；共同调查市场，了解当地消费者的需求，进行新产品的开发和推广，延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同进行品牌的销售发展，扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量，从市场占有率和产品销售量体现品牌价值；共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统多方面对品牌发展进行推进、监督。通过以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜。

二、特许装瓶系统为可口可乐带来的价值提升

通过实行特许装瓶系统，使一个庞大而复杂的分销体系井然有序，使财务控制能力大大加强，得以实现海外市场奇迹般扩大；并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作，当地消费者能在“4P”策略下满意地消费，良好品牌形象在他们心目中根深蒂固；同时因为能根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作，极大地满足了世界各地的消费者需求，提升了品牌的价值。

具体还可表现为：

1、通过特许装瓶系统，不但积累了大量的当地资金，还省掉了大量的独自建生产基地和销售网络的费用。这省下来的费用，均用于当地进行产品的推广，进行媒体广告投放，扩大品牌影响范围，更深度地向消费者进行品牌渗透。同时因为利用当地资金，可免去漫长的投资回收期，极大地降低了公司资产密集度。资产密集度过高，投资分析师就会低估公司的价值。在股票交易市场，这会极大影响投资者的投资信心，投资者会谨慎购买可口可乐公司的股票，这严重影响了“可口可乐”的市场价值。

2、可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂，浓缩液销售所得有利于进行品牌的再投入。例如，可口可乐公司在中国出售产品浓缩液所获得的收入基本上未当作利润上交，而是用于可口可乐系列品牌在中国的发展及装瓶厂系统在中国的壮大。近期成都市场的“红色风暴”品牌运动以及吉林可乐装瓶厂和长沙可乐装瓶厂的建厂投产目的只有一个：在这几个市场，可口可乐品牌要取得市场的领导地位！在可口可乐系统，评估工作业绩，主要的指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率！

3、每四年一度的奥运会，作为奥运会的“TOP”合作伙伴，可口可乐公司均要在此时大做文章---在全世界的观众面前做品牌推广。可口可乐公司此时均将举办城市的装瓶厂扶持为模范厂，利用其周密的销售网络与快捷的销售执行，协同品牌推进策略，掀起一阵“红色旋风”。在此时，品牌的国际推广与当地销售相得益彰，相辅相成。顺应2008年奥运会在北京召开，为了可口可乐品牌在奥运会中再次获得提升，可口可乐公司现正紧锣密鼓地对北京市场进行大力投入。

4、通过与合作伙伴和当地装瓶厂合作，推出适合当地消费者之品牌，使品牌线延长。在中国，与嘉里系统推出的“冰露”、与太古系统运作的“水森活”、与中粮集团开发的“醒目”、“天与地”品牌等等，均极大地抓住了消费者需求，稳固和扩大了市场份额，使企业向全方位发展，品牌向全方位延伸。

5、由于有装瓶系统进行具体的市场执行，可口可乐公司可从最繁杂的销售事务中脱离出来，有利于专心进行品牌运作、对品牌进行悉心的呵护和实施更长远的品牌规划.

6、要启动新市场和开发空白市场，由于不是自己从总部抽调资金，独立建厂，而是有合作伙伴协同当地饮料企业共同组建生产基地，所以建厂速度快，能及时和快速地把握市场进入的有利时机，最快地将品牌辐射到空白区域，利于品牌扩张。

由于可口可乐公司在描绘企业发展蓝图时能进行充分的研究分析，同时抓住机遇，在企业发展上打破传统模式，乐于创新，寻找自己的发展道路，适时地推行特许装瓶厂经营系统，从而使企业出现超常规发展，品牌营造更是登上了一个国际性的舞台。

几十年来，可口可乐已经在全球借本土之力建起了1200多家装瓶厂。以特许装瓶理念为基础，可口可乐的全球化策略获得了极大的成功。

利用联盟参与国际化竞争的楷模——联想集团

联想是国内最大的PC生产厂商，在巨资收购IBM的PC部门之后，关于这场收购、以及收购的效果的争论一直都没有停止，尽管这场收购已经过去了将近两年的时间，但是现在就评论这场收购对于联想是福是祸还为时过早。不过，对于联想国际化的精神，却是值得众多其他中国企业学习的，更值得其他中国企业学习的还有联盟在国内、国际广结联盟，通过外部资源的补充提升联想的国际化速度。

联想的联盟计划有三种合作方式，一种是项目联盟，有一个单子做一个单子，联想并不将其列入自己联盟成员的list中；第二种是行业应用联盟，形成长期合作关系；第三种是战略联盟，强调产品研发方面的合作。联想提出自己最重要的加盟条件是：客户关系。

蓝牙联盟理事——参与行业标准制定

2006年10月，联想集团取代IBM成为蓝牙技术标准组织理事，联想也成为蓝牙技术联盟(Bluetooth Special Interest Group)的第一家中国理事。该联盟负责制定蓝牙技术行业标准并推广这种技术，这种技术可使笔记本或手机等设备实现无线通讯和数据传输。蓝牙技术联盟是一个全球性伞形组织，它向遵守其标准的生产商发放其品牌标志的使用许可。联想成为蓝牙技术联盟成员将进一步加强其在全球技术行业众多国际老牌电脑企业中的地位。对于蓝牙技术联盟来说，联想的加入标志着该机构与成员企业最重要的市场之一中国的联系将更加紧密。联想是具有最高级别成员地位的八家公司之一，它将在改变蓝牙产品具体规定的决策中拥有一定的发言权。

跨行业与美航结成战略技术联盟——扩大在美影响力

2006年2月8日，联想集团与美国航空公司签署了一项战略技术合作协议，该协议主要涉及为美国航空公司Admirals Club（旗舰俱乐部）成员在候机室提供使用新型联想PC的服务。通过这项协议，美国航空公司的43个Admirals Club的候机室内将会安装最新的联想Think Centre台式电脑，配备Think Vision平板显示器。此外，全球范围的Admirals Club的候机室内还会提供联想ThinkPadZ60笔记本及ThinkpadX41平板电脑。此项合作旨在将来更好的提升客户在这家全球最大航空公司的全程旅行体验。通过在其全球范围内的Admirals Club候机室提供创新的PC技术服务，美国航空公司旨在为那些需要在旅行时与办公室或家庭保持联系的客户提供完美的商务体验。

对于联想而言，在这次合作中，联想会向Admirals Club定期提供产品和服务，通过与Admirals Club会员的直接接触，无疑也将会提升联想品牌在美国市场的影响力。

多个行业联盟支撑国际化战略

3、“鲲鹏计划”瞄准企业应用市场

2002年11月，联想携手Oracle和Sun在北京正式启动了一个全面推进的联盟战略计划----“鲲鹏计划”，这个雄心勃勃的计划定位于最具规模和潜力的成长型企业化应用市场，并将以联想为核心，整合上下游厂商资源，建立国内最强大的服务联盟体系，持续开发最适合成长型企业的产品和服务，帮助企业打造核心竞争力，实现在新经济时代展翅高飞的梦想。同时推出的成长型企业管理信息化解决方案则是三方合作的结晶。这套方案基于Oracle公司向中国市场推出的“Oracle电子商务套件特别版”，集成了Sun公司的fire 208R Unix服务器，以及联想应用服务联盟体系60人天的标准化实施服务。

2、强强联手，打造存储联盟

2004年5月，联想集团和著名存储厂商日立数据系统（HDS），宣布建立战略联盟，双方宣布将共同推出联合品牌产品，合力开拓存储市场。

根据协议，联想成为HDS在中国唯一的联合品牌（Co-branding）合作伙伴和全球战略合作伙伴之一。协议的签署，表明HDS致力于发展战略合作伙伴的策略在国内取得了进一步成功，也证明联想将通过分享HDS全球领先的先进技术，进一步拓展存储领域业务。

1、缔结清除恶意软件联盟，加强与软件公司合作

2006年1月，为了联合对付间谍软件及恶意广告软件的恣意横行，联想集团联合搜索服务巨头Google、微系统公司Sun成立了成立了一个联盟，试图将相关恶意软件扼杀在萌芽阶段，该组织名为“清除恶意软件联盟”，联盟将公布上述恶意软件发行厂商的名单及其不良行为。

联想并不是直接的软件生产厂商，但是通过加强与重要的软件公司的合作，可以为之后PC产品更能适合消费者使用打下基础。

中国创造的先锋——华为

华为公司加入Micromuse联盟计划

2005年8月，领先的超级可扩展和实时商业及服务保证软件供应商 Micromuse 公司宣布中国最大的网络和通信设备公司华为加入 Micromuse 联盟计划，并将立即提供其数通设备、固定网络设备、光传输设备和网元管理系统与 Micromuse Netcool 解决方案的预集成。

华为科技的先进技术和Micromuse Netcool 平台的结合将为企业提供定制化解决方案的优秀服务。华为和Micromuse一起合作为共同客户提供预集成解决方案，可以帮助Micromuse更为有效的管理其通信服务并提升和终端用户的交流。

作为Micromuse联盟计划的成员，华为科技将提供其网络设备和网元管理系统设备的预集成，实现与任意Netcool 管理网络的无缝管理提供实时、端到端纠错和性能管理。整合将可令网络运营商部署新服务、技术和设备并迅速令投资回报最大化。这样，华为科技和Micromuse一起将为那些寻求充分利用既有IT基础架构的投资的有线运营商，以及从其网络基础架构寻求完整的端到端管理的完整解决方案以支持新服务的客户提供最大的价值。

通过Micromuse 联盟计划，华为科技和Micromuse将合作寻求商业、技术和市场机遇。该计划旨在为客户在开发整合、可行的解决方案过程中提供灵活性、可选择性以及快速投入市场能力。自从2000年问世以来，Micromuse联盟计划已经被100多家软件和硬件提供商所接受，这些提供商可提供的顶尖解决方案是Netcool 应用产品套件的补充。

吸收网游战略联盟优秀技术

2006年5月，华为技术有限公司与深圳网域网络计算机有限公司以及AMD中国公司，在北京联合举办“顶尖技术缔造网游新神话——深圳网域AMD 华为三巨头宣布合作”新闻发布会，宣布深圳网域、AMD、华为缔结产业战略联盟，在战略发展、技术、品牌、市场推广等方面深入合作，实现三方共赢。

华为高级副总裁艾伟先生表示：“通过为领先的网络游戏运营商深圳网域提供端到端的解决方案，华为将凭借多年来在电信领域积累的产品和服务经验，协助互联网运营商提升用户体验，创造长期价值，实现新突破。华为希望与产业链上下游的企业加强合作，开发出技术领先、适合用户需求的产品。AMD皓龙处理器具有独特的创新架构、强大的计算性能、优异的节能特性，能够帮助华为实现上述目标。”

华彩母子公司联盟管控体系操作模型

从华彩母子公司管控观出发，战略联盟的出发点始终是集团整体战略，在母子公司管控平台基础上，企业发挥对联盟的支撑体系的管控功能，同时注重对联盟风险的管控，才能利用联盟获得收益。

以华彩母子公司管控体系为基础，我们提出了企业战略联盟管控体系的操作模型。战略联盟管控体系的操作体系主要构成内容有：（1）集团战略，（2）联盟实施管控，（3）联盟支撑体系，（5）联盟风险管控。

 

集团整体战略

联盟战略管控

横向管控

营销联盟管控

联盟的组织

联盟的实施

供应链联盟管控

建立联盟

管理联盟

联盟人力资源管控

联盟人力资源整合

联盟人力资源难题对策

联盟风险管控         联盟风险管控

解决跨文化风险

风险管控体系

风险防范

联盟实施管控

伙伴选择

联盟运作

研发联盟管控

组建、运行、终止

组织形式

冲突解决

风险规避

 

图 华彩母子公司联盟管控体系操作模型

集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）、联盟的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础。在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。

联盟的实施管控最主要的步骤是联盟伙伴的选择以及联盟的运作，联盟的实施管控是集团公司最为关心的内容，而它的支撑体系又包括以下内容：（1）联盟战略管控，（2）研发联盟管控，（3）营销联盟管控，（4）供应链联盟管控，（5）联盟人力资源管控。

联盟战略是集团公司战略的延伸，是对集团公司战略规划的有力支持，是集团公司确定自身是否参与联盟，怎样参与联盟，怎样组织联盟，怎样考核联盟绩效等一系列问题的出发点。

研发联盟、营销联盟、供应链联盟都是集团公司越过自身边界，到公司外部寻找可使用的资源的一种表现形式。

研发联盟管控实际上是在研发联盟的组建、运营过程中，通过集团公司对联盟组织形式、管控方式的完善，获得优势和规避风险、冲突的过程。

营销联盟是指两个或两个以上的企业为了抓住战略营销机会，达到共同战略营销目标而结成的联盟。企业在市场中所处的地位、角色不同，就会需要不同的营销联盟的组织和实施形式，否则，营销联盟未必能帮助企业完成营销目标。

供应链已经越来越为集团公司所重视，企业作为供应链的一环，已经无法单独完成征服市场的目标，必须与上下游企业的合作。由于大多数集团公司都拥有供应链联盟，因此，加强对供应链联盟的建立和管理的管控，是集团公司的长久发展必不可少的内容。

不管企业联盟是有形的，还是无形的，都会涉及到集团公司的人员配置，以及联盟人员选派的问题。联盟的人力资源管理有其特点，由于人力资源是联盟各个环节、各个方面的基础，因此，整合联盟人力资源，解决联盟人力资源管控难题是联盟成功的基础。

集团公司的运行是存在各种风险的，战略联盟也不例外，通过对联盟风险的分析，建立联盟风险管控体系，可以最大程度的防范、控制风险，降低联盟运行的成本。