国务院国资委召开加强集团控制力建设现场会的意义

 

1．  国务院国资委召开加强集团控制力建设现场会简介

12月6日，国务院国资委在中国材料工业科工集团公司召开了“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”，五十余家中央企业参加了会议，会议总结了中国材料工业科工集团公司在集团控制力建设方面的成功经验，为国企改革下一步的工作作了重要指示。

本次会议的召开，标志着国有企业控制力建设已经到了不容置缓的地步，亟带成立完善的监管机制，确保企业的平稳运营。会议精神对加强企业集团控制力建设，推动国企改革具有非常重要的指导意义，标志着我国国企改革进入了一个新的时期。

2．  国有企业改革历程与控制力建设

（1）       国有企业改革历程及其建设现状

目前国资委代表国务院履行出资人职责的中央企业有161家。追溯其来源，有国家重点投资建设形成的，有行业性重组形成的，有军队武警部队和党政机关所办经济实体脱钩移交形成的，有部委所属事业性科研院所改制移交形成的，等等，不仅成因较为复杂，而且大小实力参差不齐，但皆实行集团化管理。

国资委成立后，加大了中央企业之间的调整重组力度，直接监管的企业户数从196家重组至161家；并积极引导、推动企业内部的重组整合，提高集团控制力。在其大力推动和市场竞争的现实压力下，许多中央企业在推进内部重组整合，提高集团控制力方面进行了积极探索，取得了一定成效。

然而，我们看到，国有企业改革任重道远，广受关注的中航油事件，以及一桩桩国企领导决策失误的案例，大大暴露出了国有企业缺乏监管的问题，且已经到了惊人的地步，加强国有企业集团控制力建设，刻不容缓。企业迫切需要建立一套完善的企业管控机制，来规范其行为，保证国有企业快速健康发展。

（2）       中央企业母子公司管控方面存在的主要问题

从总体上看，中央企业在集团企业管理控制力建设方面主要存在的问题包括：内部结构不合理、主营业务不突出、管理层次过多、集团缺乏控制力、核心竞争力不强的问题仍未得到根本解决，一些企业存在的问题仍然比较突出。

　　国资委最新公布的材料显示，目前有相当一部分中央企业是通过国家重点投资建设、行业性重组、军队武警部队和党政机关所办经济实体脱钩移交、部委所属事业性科研院所改制移交形成。这类央企母公司的组建往往晚于子公司，母子公司关系是通过行政手段明确，而不是通过投资形成，子企业间缺乏协调、各自谋生。母公司对子公司控制力弱是此类集团公司的先天不足。

造成现在集团公司管控能力不强的主要原因是母、子公司的关系不顺，而母子公司管控不顺，包括了内部财务上、权责划分等各个方面的问题，十分复杂。管控能力提高的基础是企业内部结构合理，这需要从总体上对企业进行整改，实现全方位的企业监管，否很难真正管控到位。

根据华彩多年来的研究，得出国企母子公司管控方面存在的四个主要问题：

1）战略是中国企业面临最大的问题，国企管理者只考虑产能增加到一定规模，很少考虑到持续增长的问题，切合国有企业战略还是应该是客观的，能够进行实施的，是可控的一项行为，而不仅仅一个方向，一个目标。

而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。

现有国企集团公司管理层普遍沿用旧的思考模式，对下属公司只考虑些审批权限，而不是以提高管理效益的角度，面向流程和市场竞争。在母子公司管控的组织架构设计也沿用行政管理流程，管控流于书面审批形式，母子公司战略协同成为空谈。

2）财务——全面预算体系缺失

财务管控是企业的命脉，上升到国企集团更是生死莜关的问题。

在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？

国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。

这个例证说明预算管理没有表现在是主导企业经营过程中的必须实现的指标体系，必须成为我们经营活动中不断进行反馈、评价，可调整的预算管理手段。而现在情况基本上就是年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。

3）人力资源——认识不清

对于国企集团，组织结构和人力资源必须进行体制上的彻底变革。

机构臃肿、因人设岗是国有企业的老问题了，而集团公司的问题尤其突出。基本上国企还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。

在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。

4）运营——执行力缺位

之所以现在执行力的概念如此流行，是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系，就是靠什么实现公司战略的力量。

这种力量不是老板的个人权威，而是涉及到预算目标的制定，我们整个绩效管理的问题，还有包括对全年度的评价和记录。

我们在很多工作制度设计的时候必须有一个运行的指标体系。

在预算里面都有明确的规定，最后你要形成一个报告，所有的报告体系都有专人负责，这样使得你公司的执行力受到一个制度的限制和规范，如果没做，我就知道谁没做这个事情，规定了为什么不做，最后板子可以打到具体人的头上。

公司所有的计划、目标、战略都是靠这种分解到为实行的，这才是执行力的价值所在。而这，正是不少央企缺乏的。

3．  现场会报告企业集团控制力建设启示

中材科工集团领导班子通过加强内部整合、增强内部控制力，不仅使集团摆脱了困境，而且实现了跨越式发展。通过整合和提高集团控制力，突出了主业，增强了核心竞争力，初步形成具有一定国际行业影响力的知名品牌。

总结中材科工集团控制力建设的经验，主要有以下几条：

（1）通过母公司战略管控，整合内部资源，实现母子公司协同和资源共享，构筑改革发展新平台

母公司应是上层宏观调控中心；战略管控中心和投融资决策中心而不是子公司的投资银行。

集团领导班子通过战略上的强化管控，对公司进行了彻底的资源整合，在整合方式上进行了精心研究和策划，最终决定：一是以核心技术为支撑，按照国际通行模式，构造产业链完整的竞争实体。二是通过科技与产业的紧密结合，加速科技成果的产业化，促进非金属材料制造业的快速发展。三是针对被重组企业存在办社会负担较重、历史遗留问题较多、利益格局复杂、机制观念落后及融资困难等深层次问题，以公司制改建和上市为目标大力推进整合，促使这些深层次问题得以尽快解决，促使企业通过重组得到脱胎换骨的变化，加快现代企业制度建设。

提高控制力和内部整合虽各自有着明确的工作内涵和目标要求，但又有联系，在有些情况下是互为条件、相辅相成的。集团要有控制力，需要有合理的、明确的战略目标和经营管理目标作指引，也需要形成主业突出、业务链条清晰的业务板块和管理幅度合理、管理层次精简的组织架构，而这些都与内部整合密切相关，或通过整合才能实现。二者统筹考虑、同步实施、协调推进，可以更快更好地实现集团多重目标。

（2）大胆创新，提高集团管控能力

在推进战略性调整的同时，中材科工集团下大力气加强和改进管理、提高集团控制力，以巩固重组成果，促进集团健康发展。

·减少管理幅度和层次，促使组织机构扁平化。通过数十家困难企业的有序退出和一些院所、公司按照业务链关系进行整合，使集团管理幅度大幅缩减。严格控制对外投资设立新的企业和管理层级，确保组织体系精简、高效，为有效实施管理控制奠定合理的组织架构。

·完善审计监督体系，加强绩效审计和风险管理。集团领导班子高度重视审计工作，主要领导亲自抓，选配坚持原则、依法办事、业务能力强的得力人员充实审计部门。随后经过不断完善，形成较为完备的审计监督体系

·加强财务管控，推进财务管理信息化。

财务分析及控制系统－母公司对子公司的核心控制，主要包括：

1）预算系统:以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心

2）财务汇报系统:建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状

3）财务控制系统:分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案

作为提高集团控制力的中心环节，中材科工集团中针对财务管理重点采取了制定更加严格规章制度等措施，对下属企业财务进行严格管控，使监管水平、效率、质量迈上一个新台阶。

·加强投资管控，防范投资风险。企业最大的风险往往是投资风险，各种投资行为应紧紧围绕发展战略进行科学论证、审慎决策、严格管理和控制，防止盲目投资及多元化。以现金流量控制为中心的财务管理与控制是提高企业控制力的一条主线，应大力推行全面预算控制制度，积极创造条件实行集中统一的财务管理体制，做到资金流到哪里，管理就跟到哪里，监督就加强到哪里。监控以人为本，尤其是各级经营管理者，为促使各级经营管理者的行为与其责任和企业监控目标保持一致，必须构建和完善评价管理体系

新的领导班子把投资风险作为企业最大的风险，加强投资全过程管理，并将非主业项目一律不发展，主业项目要绝对控股，投资项目要做到人员、制度和管理到位作为恪守的“三原则”。总部加强对项目实施过程的指导和审查，要求所有项目都必须实行严格的竣工验收、财务决算和后评估制度，非常成功地防范了决策失误，防范了投资风险。自2001年以来，集团未出现一次重大投资失误。

·强化绩效管控，构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系，正确引导经营者行为。

国内母子公司管控权威机构华彩咨询认为，集团绩效管控包括三方面的内容：

战略绩效：战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献；

组织绩效：各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升；

个人绩效：个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励。

中材科工集团以利润总额、净资产收益率、主营业务收入为基本指标，同时考虑成本费用、现金流量、安全生产、上缴利润等重要因素确定经营者年度指标评价体系；年终考核时，经营者经营业绩根据经中介机构审计的财务决算报表和审计部组织的年度经济责任例行审计的结果综合确定，并根据业绩和目标值完成率修正绩效年薪，然后予以兑现，使经营者报酬与风险、责任相一致，激励和约束相统一。

·加强集团管理控制，依法行使出资人权利。集团通过产业整合逐渐形成一批公司制企业后，建立健全以董事会为核心的公司法人治理结构，保障重大决策的科学性、民主性，加强对企业的战略控制。对派出到控股和参股企业任职的董事、监事及其他高管人员，由集团党政联席会议研究决定后，依照公司法和公司章程分别向股东会、董事会、监事会派出、提名或推荐；依法制订股东会、董事会、监事会议事规则和总经理工作细则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和管理层及高管人员的行为，等等。通过上述方式，不仅使公司作为股东的权利以合法的途径得到体现和行使，而且通过规范有效的公司治理，促进内部控制达到更高阶段。

（3）提高集团控制力，既要健全内部监督控制体系，又要找准和切实监控好潜在风险和影响较大的关键控制点或重点环节；既要加强和改善制度控制，又要加快推进管理信息化工作。控制力涵盖治理控制、管理控制、作业控制等多层级内容，一般而言越高层级的失控、失误给企业带来的风险和损失越大。加强治理控制，完善公司法人治理结构，是避免企业发生重大战略决策失误的制度保证。

（4）信息是控制的基础，加快信息化建设，对于企业及时准确掌握各种信息、建立快速灵敏反应机制、促进组织机构扁平化、跨越时空限制提高监管效率、避免人为因素等都将起到不可或缺的重要作用，应优先实现财务管理信息化。

（5）妥善解决历史遗留问题，促使困难企业有序退出

中材科工集团以推进内部整合、提高集团控制力为突破口，对困难企业采取解除紧联协议、关闭、破产、改制、产权转让等多种途径，通过几年的努力，顺利解决了历史遗留问题，取得了明显的多方面的成效。通过积极的调整，集团母子公司管控能力得到显著提高。确保了集团发展战略的有效实施，带动整个集团快速、健康发展。在此基础上，初步形成具有一定国际行业影响力的知名品牌，实现了布局和结构战略性调整的预期目标，同步推进了制度创新、技术创新与管理创新。

鉴于目前国企母子公司管控存在的问题，华彩咨询提出了一套自己的管控解决机制：

序号	主要问题	造成原因	解决方法
1	母子公司战略协同效率低下	集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同。	明确某地产五年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能。
2	母子公司冲突，内部资源调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。	缺乏先进母子公司管控的思路，采用的运营型管控模式，母公司管理集中程度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局。	优化母子管控模式，设计实施：《某地产母子公司管控体系方案》，调整母子公司职能和权利划分。
3	管理模式中个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况。	母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程。	制订和完善某地产的管理制度和流程体系文件。
4	母公司无法实现对子公司的有效控制，企业经营安全无法有效保障。	母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控体系。	加强母子公司管控方案的实施，实施母公司预算管理和监控职能。
5	母公司规模过大	由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配。	母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理。 优化母子人力资源； 母公司建立企业文化和品牌管理体系。 母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。
6	公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱。	对工程前期可研、营销策划、规划设计的重视程度不够。
7	人员流动率高，绩效管理苍白无力	母子公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。

4．  国企进一步做好集团控制力建设的整体思路

鉴于目前国有企业集团控制力建设现状，结合中材科工集团成功经验，国资委副主任邵宁表示，加强母子公司管控，推进内部重组整合、提高集团控制力是今后几年国资委推进企业改革的重点工作。

（1）整体思路

从2003年国资委成立之初的196家，减少到目前的161家，央企数量递减的背后是十万六千亿央企资产的进一步优化。2010年，这一数字将调整和重组至80到100家。

国资委决策层多次在公开场合明确表示，推进内部重组整合，是增强企业控制力、提高企业凝聚力的有效途径，是促进资源优化配置、提升企业经济效益的重大举措，是企业不断创新组织管理模式、主动适应市场竞争变化的永恒课题。而作为加快实施大企业集团战略的坚实基础，集团公司对下属子公司的控制力显得尤为重要。

　　国资委明确提出央企强化集团控制力始于去年年底召开的中央企业负责人会议。当时，国资委主任李荣融强调，增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。从年初至今国资委已经出台多项包括内控机制建设、法律风险防范在内的相关措施加强集团公司对下属子公司的控制能力。据国资委企业改革局副局长白英姿介绍，在企业改革局刚刚结束的相关调研中，对下属子公司的控制力已经成为各央企老总最为关心的问题。

要从“行政划拨、撮堆式的企业群体”转变成“实体化的、具有市场竞争力的企业集团”，就得“选择主业、战略定位，重组整合，清理退出”，这三步必须走完;根据业务板块需要重组整合，深度越大效果越好，最好一个板块一个公司；清理退出非主业资源、困难企业和三级以下的子公司。

央企集团的清理退出工作面临诸多困难，最好有专门的部门和人员从事这方面的工作，目前国资委也在做此项工作。邵宁透露，国有资本经营预算制度建立后，国资委将为国有资产管理试点公司注资，使其成为专门从事资产处置、人员安排的托管公司，进一步发挥资产管理功能。

（2）现金流监控是重点

国资委强调资金流作为财务管控中的一项，是母公司管理子公司的杀手锏。国内首席母子公司管控专家华彩咨询认为，财务监控是一个非常重要也非常有效的手段，属于管控体系中最高级的管控模式。在经过对多家央企的的实地调研之后，国资委企业改革局明确了中央企业加强集团控制力的重点工作。

提高集团控制力要与推进内部整合有机结合，相互促进，以尽快实现战略性调整并增强凝聚力。而这种整合要以正确的发展战略为导向，以核心能力为支撑，按照既有国际竞争力的产业链或价值链模式进行。

提高控制力在健全内部控制体系的同时，还要找准和切实监控好潜在的风险和影响较大的关键控制点或重点环节。她说，企业最大的风险往往是投资风险，国资委在此对央企集团公司和各级子公司的投资行为做出了明确要求——加大推进以现金流量为控制中心的财务管控，做到资金流到哪里，管理就跟到哪里。

“集团公司管控是个世界级难题，目前看来中国企业与国际跨国公司的差距更多地体现在母子公司管控能力方面”，华彩咨询经过多年来对该课题的深入研究后认为，集团控制力的根本来源是高效的母子公司管控模式和体系的建立与完善。

母子公司管控研究的核心和重点在于如何协调处理母子公司之间的关系，达到一个动态平衡，最大限度保障公司长期、快速、稳定和健康的发展。国际知名跨国公司的成功在很大程度上是企业的“中央和地方”关系处理较为得当，各方利益取得平衡，并能够在新的外部环境下，作出快速的适应性调整。

5．  本次加强集团控制力建设现场会的重要意义

本次会议的召开，对国有企业实施母子公司管控，有效整合企业资源，具有重要的指导意义。

（1）推进内部重组整合，是增强企业控制力、提高企业凝聚力的有效途径，是促进资源优化配置、提升企业经济效益的重大举措，是企业不断创新组织管理模式、主动适应市场竞争变化的永恒课题。当今具有竞争力的优势企业，无一不是通过不断推进内部重组整合，优化业务管理流程，提升技术与管理创新能力，来激发企业的活力，增强企业的核心竞争力。

（2）加强母子公司管控整合，是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。将成为今后中央企业改革的一个主旋律。此次会议之后，母子公司管控问题得到了广泛的关注。各地国资委纷纷着手制订相关政策，就该问题展开积极的研究探索，力图指导下辖国有集团的管理。

（3）本次会议的召开，受到了国内众多机构、大型集团企业的关注，引发了对母子公司管控的大讨论，如何实施有效的管理控制，成为不少企业主关心的问题。由此，对管控的研究显得异常重要。

随着国资委一系列文件的出台，集团控制力建设话题在央企内部受到广泛关注，然而这只是一个引子。我们看到，除了中央161家企业面临着企业母子公司管控的问题，在国内民营企业领域，随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，他们的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。也亟待建立母子公司管控体系；

国内知名企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是母子公司管控问题的体现；

美国萨班斯法案颁布后，全球各地的上市公司面临更为严格的监管法律，亟待进一步完善以风险管理和内控体系为中心的母子公司管控体系。

在可以预见的未来，国内必将掀起一股母子公司管控学习研究的热潮。母子公司管控问题的研究，对促进国内企业的健康良性发展，提高国民经济水平具有十分重要的意义。