得来速启示录——联盟管控

 

汽车餐厅在中国是一个陌生事物，但在2006年却逐渐为大家所津津乐道。这源于中石化与麦当劳结成战略联盟，合作开发加油站快餐业务。由于刚刚起步，得来速在中国能否成功不得而知，但这种模式却能给国内企业带来许多启示。

 

古怪的合作

麦当劳和中石化结盟，在不知内情的人看来颇为古怪，毕竟这两家企业所属的行业相差太远，很难联系到一起。难道是快餐巨头寻求多元化发展，开始进军石化行业？谜底揭晓后我们发现这起合作其实并不神秘，因为双方有个很大的共同点，那就是川流不息的顾客。

 

加油站的另类金山。

中石化是中国最大的石化企业之一，成品油销售是其主要业务之一，拥有遍布全国的3万多家加油站，保持着每年500家的增速，并且绝大多数都是自营。这些加油站在许多人眼里只是加油站，包括中石化自己也没有新的发现。

这个大规模的加油站网络虽然卖的是成品油，但在麦当劳的眼中无异于一座尚未开发的金山，在麦当劳看来，加油站渠道是终端零售网络的绝佳平台，借助这一平台的强大优势，构建终端零售网络如同探囊取物。

 

麦当劳的如意算盘。

虽然贵为全球食品零售业的领头羊，但在中国市场却落后于肯德基，面对传统快餐领域优势渐大的对手，麦当劳要扭转局面就必须开拓新的市场。尽管肯德基在2005年开设了国内第一家汽车餐厅，但因业绩不佳而缺乏后劲，因而麦当劳选择汽车餐厅这一市场空档，能够获得更大的增长空间，并取得先发优势。

按照麦当劳的未来规划，从2007年开始，得来速将占每年在中国新增餐厅数量的一半，可见其对得来速的中国之旅充满信心。而事实上中石化强大的加油站网络也的确能够很容易地改造成麦当劳的零售渠道，同时中石化也将大力发展自己的零售业务，双方未来可以将合作扩展到更广泛的领域。

 

复制成功。

尽管麦当劳在中国是初尝汽车餐厅滋味，但汽车餐厅对于麦当劳并不是什么新鲜事物，从第一家得来速在美国亚利桑那州建立到现在已有30年的历史，汽车餐厅传达的是麦当劳所倡导的“简单、方便和快捷”的服务理念。

得来速进入亚洲后也取得了不错的业绩，目前在日本、新加坡、马来西亚和中国台湾已经开设超过1000家。而麦当劳与加油站的合作也是由来已久，早在1994年，麦当劳就与在美国与加油站进行了成功的合作。

 

终端之惑

 

跨行业零售。

零售业在发达国家之所以能够持续保持较高增长，得益于不拘一格的创新，正是不断创新催生了跨行业联合的模式。这种模式源于澳大利亚，科勒超市和美孚石油联合开设了加油站超市快而鲜，获得了巨大成功，此后这种模式被广泛推广。

跨行业联合之所以能够成为诸多企业争相效仿的零售模式，主要在于它适应了消费者需求的变化，自然赢得了消费者的认可。随着经济的发展，消费者的购买行为已经发生了很大的变化，消费者不再局限于集中购物的方式，分散购物和即兴购物逐渐增多。消费者需求的变化会带来新的市场空白，企业只有及时调整经营思路，才能抓住新的市场机遇，获得新的发展空间。

企业如果拘泥于传统的销售渠道，会在发展上受到太多限制。而一些零售商善于拓展思路，进行渠道创新，获得了成功。在渠道创新的过程中，相互合作的企业实现了双赢。

 

扩张新途径。

加油站这一特殊终端渠道，

日前，肯德基也宣布与知名装饰建材零售商百安居达成重要策略联盟协议，将在全国范围内开始入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅。根据双方合作协议，首批签约的餐厅分别位于上海、青岛和无锡的三家百安居超市，餐厅的筹建工作将在近期开始。

 

诱惑外的困惑。

加油站终端尽管有着许多挡不住的诱惑，并且加油站加快餐店的模式也在国外许多国家获得了成功，但移植到中国，也会带来一些困惑。

首先是渠道价值。渠道与行业密切相关，同样的渠道对于不同的行业会表现出不同的价值，在不同的区域、文化背景下也要区别应用。在中国，加油站的渠道价值能否扩展到其它行业仍是未知数。

其次是文化认同。汽车文化尤其是汽车生活文化在中国尚未普及，中国的驾驶员们普遍没有在加油站买食品和在车上用餐的习惯，他们更愿意下车短暂休息，找个饭店吃饭，更何况中国的公路边上遍布休息区，加油站并不是唯一选择。可见，得来速对市场需求的挖掘和培养任重道远。

还有就是资源的整合。麦当劳原本有着颇具规模的门店网络，这些门店一般都选在人流密集的地方，得来速的选址毫无例外也会遵从同样的原则，那么势必会造成新旧销售网络的冲突。另外，国内加油站的结构布局与国外有很大区别，针对快餐店特征对国内加油站进行的改造也会困难重重。

 

渠道的启示

 

多方寻找利益诉求。

零售系统

物流系统

资源优化

 

中石化正在大力拓展的非油品业务将得到显著增强，同时，麦当劳也将借助中石化庞大的零售网络，实现“得来速”在全国的迅速扩张。

 

。“中国石化的加油站结构在优化。”裘孝峰说。 　　

 

　　就分布区域来看，中国石化的销售网络主要位于东部沿海地区，从北京到广东，靠海岸线的部分许多都为中国石化所有。而这些地区的经济发达，成品油的需求量巨大，约占到全国汽柴油销量的75％。与此同时，中国石化的统计数据显示，其加油站的单站加油量不断提高，已经从2005年一季度的2018吨/店，逐季增加到2006年三季度的2608吨/店。 　　

 

　　成品油定价改革迟迟未动，而国内原油、成品油市场却已向国外石油巨头们放开，似乎对中国石化极为不利。“事情并非完全如此。除了中国石化的加油站外，会有很多民营加油站、外资加油站，中国石化完全可以向他们供油。”裘孝峰认为。

物流系统体现核心价值 　　

 

　　《管理办法》规定，“同一外国投资者在中国境内从事成品油零售经营超过30座及以上加油站的（含投资建设加油站、控股和租赁站），销售来自多个供应商的不同种类和品牌的成品油的，不允许外方控股。” 　　

 

　　然而，该规定似乎并不足以对中国石化的加油站零售网络构成保护。实际上，国外石油巨头们早已明白成品油销售终端对于他们的重要性。站在他们的角度来看，中国石化资产中最有价值的部分必定是其销售网络。 　　

 

　　正是有此认识，国外石油巨头早已经通过合作的方式构筑了自己的加油站网络。比如，在广东，BP与中石油合作经营的加油站达到450家；在浙江，BP与中国石化合作经营加油站超过220座；类似的情况还发生在壳牌与中国石化集团、道达尔与中化国际身上。 　　

 

　　如此看来，拥有近3万家加油站的零售网络无疑是中国石化一项极具价值的资源，但是由于未来与中国石化竞争的是BP、壳牌等企业，单凭这些散布在国内各地的加油站网络并不足以给中国石化提供安全保证。 　　

 

　　“连接销售终端与炼油厂之间的成品油管线、原油管线才是中国石化真正具有竞争力的地方。比如说向安徽市场供油，国外石油企业一般在新加坡炼油厂炼油，再用船运到安徽沿长江的一个码头，然后用油罐车运到运输点。而中国石化则是从中东运原油到比如靠近上海的炼油厂，然后将炼好的油用成品油管道运输到安徽，进行销售。”裘孝峰说，“这两种物流方式的成本差异是很大的。” 　　

 

　　长达5000公里、地跨12个省市的成品油、原油运输管道，以及以这些管道为核心构筑了物流体系，支撑起了中国石化遍布全国近3万座加油站。凭借此物流体系，中国石化将得以享受低成本配送带来的价格优势。在其他方面竞争力相当的情况下，这才是保证中国石化与BP、埃克森美孚竞争中胜出的核心价值所在。

中石化的加油站网络为麦当劳提供了一个强有力的发展平台。结盟中石化，可以借助其庞大的零售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张网络。麦当劳（中国）有限公司副总裁罗凯睿强调，与中石化合作，利于麦当劳迅速打造“得来速”品牌形象。

对中国石化而言，开发加油站快餐业务，能够为加油顾客提供更多便利、优质的服务，促进加油站油品业务的发展，提升中国石化品牌形象。

 

    对麦当劳而言，能够借助中国石化庞大的的零售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张网络。同时，麦当劳正在中国积极引进新型餐饮模式麦当劳“得来速”餐厅，与中国石化合作有利于迅速打造 “得来速”品牌形象。

渠道的多用途。

 

多元化的新思考。