三方陈述，管控之道

事件本身的事实是千真万确、无可争议的，双方争辩的焦点集中在李书福收回华普经营权的动机和原因上，双方的主要观点如下：

1、 报导认为：华普的业绩不佳，没有达到预期目标，品牌战略与集团战略有冲突，而且李书福对徐刚的信任度也在逐步降低，这是根本原因。

2、 徐刚认为：此次吉利控股集团对华普汽车管理权的调整，是为了适应大吉利的发展需要，而且与即将签约的伦敦出租车项目也有一定关系。吉利控股集团将与伦敦黑色出租车生产商锰铜控股公司签署正式协议，该车型将放在华普汽车生产，把华普管理权收归吉利控股将更有利于该项目的实施。

3、 吉利发言人称：此举意味着吉利与华普将更好地实现资源整合和共享，完善企业治理结构和考核机制，同时也为吉利与华普下一步拓展市场，共同谋划新的发展前景奠定坚实基础。吉利控股掌门人李书福终于决定直接管理上海华普和吉利汽车，从而提前三年结束上海华普的独立经营权。经营权收回后，吉利控股将直接对上海金山基地做出规划。这样调整意在提高上海华普在吉利控股中的协调性，包括企业规划、产品开发、拓展市场、对外竞争、成本控制、品质提升等方面。此举有利于吉利控股统一调度集团资金以壮大实力，提高海内外投资者的信心。

笔者认为，这是一个典型的集团管控的案例。徐刚的经营不善，导致经营业绩连续两年无法达到集团下达的经营目标，这只是李书福收回华普经营权的表面原因，真正的原因是集团管理体制碰到了边界，也就是集团公司对子公司的管控出了问题，从而才会导致子公司战略偏离、经营不理想，甚至与集团公司窝里斗，形成内部竞争和品牌冲突。

国内民营企业做汽车产业的风险越来越大，这个产业所需要的资本基础和规模本身就是一个挑战，更何况这个产业需要在供应链非常完备的基础上，把从模具，冲压，焊接，涂装，总装等工序在一个集团内部进行一体化管理。

迄今为止，还没有一家汽车生产商不通过操作管控这么一种大集权的方式来解决复杂的内部调度和管理协同难题的，哪怕是以分权闻名世界的通用在这点上都恪守总部制定几乎所有的政策和重大事项处理权。

所以不是今天吉利该不该收华普的权，根本上吉利当初对华普的类承包制处理就是个权宜之计，在总部摆不好徐刚位置，干脆就让徐刚去处理一个完整的子公司，李书福在总部全力以赴处理八个坛子和七个盖子之间的关系。等到问题处理完了，总部当然要让问题回到正常状态。更何况，华普和吉利的产品线发生了冲突！

吉利完全收回华普的独立经营权，由集团掌门人亲自直接管理华普子公司和其他几家子公司，虽然可以更好地实现资源整合和共享，但又可能走向另一个极端，出现另一方面的问题，如公司经营缺少了弹性和灵活性，同时适应外部环境的应变力变差，下级容易产生依赖思想，不愿承担责任等等。

吉利要想打造一个汽车帝国，必须走集团化的道路，而要想集团化，必须研究一个根本性的问题，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为何如此困难！

企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这就是集团的战略协同优势。

吉利集团发生的这些问题也是其他企业集团在发展过程中比较常见的问题，也就是许多集团老总常说的：“一抓就死，一放就乱！”。要想解决集团化过程中这些常见的问题，如集团的治理结构问题、集团公司边界划分问题、如何授权的问题、如何考核子公司业绩等，那么必须建立一套科学有效的集团管控体系。关于集团管控的更多前沿知识，请参看华彩咨询集团网站或者华彩知识产品。