三、建工集团集团公司管控体系打造思考

在华彩看来，企业集团的主要优势是战略协同，这种战略协同有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。

整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

所以，建工集团集团公司管控体系的打造必须以实现集团内部战略协同为终极目标。

第一，建立战略型控股公司管控模式。这种模式，以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，集团公司关系稳定，集团集团公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。集团公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外，集团公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的集团公司与战略业务单位（即子公司）的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。集团公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。

第二，明确集团公司之间的权责和职责范围。建工企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地管理方式！必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！

集团公司要打造自己的核心竞争力。通过集团公司管理体系的导入，打造集团公司核心能力，以集团公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。

加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现集团公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

第三，以集团公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团合理设置集团公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。

第四，在集团公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营风险。

在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。

第五，加强对子公司的管理稽核。管理稽核是指对子公司管理活动进行审计、分析评估，及时发现问题。管理稽核分为常态稽核与非常态稽核，常态稽核就是定期的检查、评估和审计，非常态稽核主要是指举报、突击检查和重大事项报告制度等；

第六，加强对子公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制）。

第七，加强制度和流程控制。也就是要建立一套完善、科学的管理机制和运营流程体系，并加以认真贯彻执行。

第八，加强企业文化控制。企业文化控制是公司内部控制的最高形式，是集团公司内部控制的基础，需要指出的是，文化养成过程是十分漫长的。

建工企业从单体公司、区域公司到综合集团，企业的发展普遍呈现并购、整合潮流，产业延伸化，产业链从基层到上层的转移，产融结合的趋势，在不同程度上重复发达国家曾经走过的历程。现阶段，建筑行业的优秀建筑企业的竞争由资金、关系等资源性竞争转向战略、管理为核心的管理能力竞争，产业整合、企业扩张、管理和控制提升等问题开始成为高层们的每日管理议程。

但是不管怎样，建工企业集团都将面临越来越多的新问题和挑战。而对建工集团来说，应对这一切问题和挑战的根本就是量身定做符合自己实际的个性化集团公司管控体系。

依靠管控生存发展，依靠管控变大变强，依靠管控打造核心竞争力，是建工集团必然的选择。