在前篇中谈到中国企业集团管控十大硬伤中的前五：1.无集团战略，沦为出资人和服务者；2. 缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失；3. 组织整合失当，结构失败，无可挽救；4.总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力；5. 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控。本篇将谈谈后五大内伤。

6. 缺乏一套可复制的管理模式

首先回答这么个问题：“企业集团到底有没有可复制的管理模式？”当然有！

很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导我们的实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。

模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。

6. 财务漏洞大，集团价值流失严重

财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了我们的集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心世财务战略问题。

强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。

财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。

7. 业绩管理弱，虚胖和累赘

业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。

而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。

改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。

6. 风险管控差，争跑小概率路线

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。

要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究。第二，是要有一个合适的风险管理组织。第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。

此外我们在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。

7. 企业文化散，缺魂离心虚无力

任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。

因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。