战略管控环境包括外部环境（企业宏观环境、中观环境、企业微观环境）和企业内部环境：

    宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境；

中观环境就是整个行业趋势，政策，竞争结构，竞争动态；

企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众；

企业内部环境包括企业文化、部门配置、工作流程、制度规范等。

战略管控环境的建设——用有序去应对复杂

一、外部环境的动态性与复杂性需要母公司采用开放的管控系统

外部环境是一个组织所面临的大量的宏观变量，如技术、市场、人口、经济、政治、社会文化等，随着时代的发展，组织面对的外界环境还包括日益增加的社会问题，如环境生态、员工经济和社会状况等问题。这些宏观变量还有大量的潜在方面，如与顾客、供应商、劳动力市场、政府机构的关系等，这也构成了外界环境的关键变量。

外部环境越复杂、越具有动态性特征，其不确定性程度越高；相反，越简单、越具有静态性特征，其不确定性程度越低。如一个处于政治经济改革时期的国家中的企业，它所面临的外部环境就要比另一个处于经济稳定增长国家中的企业更为复杂和动荡，外部环境的不确定性程度也就越高。子公司的外部环境变化越快，也即动态性越强，其为了适应环境变化所需要的自主性和创造性也就越大，因而母公司应当采用开放的管控系统。

  二，战略管控环境建设的关键在于对内外部信号的把握

1、外部环境的信号

战略规划的主要焦点在于外部环境。规划过程始于运用系统思考去识别组织相交接和作用着的，以及/或者影响着组织的主要外部系统。这些系统可以根据地理上的国家或民族加以确定，也可以根据文化或种族，或者根据宗教、语言抑或价值体系加以确定。任何有意义的界定组织外部系统的分类都是适宜的。在决定界定外部系统的标准时，对价值体系加以考虑是非常重要的，就是说，共同的价值乃是贯穿系统内部的一条有力的线索。确定了相关的系统之后，规划过程要对影响这些系统的主要的政治、社会、经济、环境、技术和人口统计等问题加以评估。这需要做大量的工作，而且应当是一种不断展开着的规划活动。这一做法的目标就是，了解在所识别的系统内部存留的重要的政治、社会、经济、环境、技术和人口统计等问题，并且识别这些方面的关键变化信号。某个国家的政府从一个社会民主政府变为一个保守政府，或许就是一个例证。这可能预示着一场旱灾、一位新的政治领袖的崛起、一家主要的金融机构的垮台、新联盟的形成（如以色列和土耳其）、一个政治丑闻、一位著名人物的去世、向新的国家出售武器、单亲家庭的增加或降低通货膨胀的公开发布。假如有了一个特定的系统及其背景，这些例子中的每一个或许都预示着未来的变化。在认识到某种变化之后，对其隐含意义加以解释是困难得多的活动。系统分析过程应当对这个解释阶段有所帮助。

2、组织内部的信号

组织内部也存在着变化信号。变化的信号可能包括：种种现存过程冗余、雇员态度的变化、管理层和投资者间的龃龌，以及与顾客和供应商的新关系。内部信号很少是孤立存在的。内部变化信号的迹象常常是外部环境中所发生的某些情况的证据。对此应加以检验。如果内部与外部的情况表现得十分匹配，就应当对此详加探究，因为不断变化着的现实的证据正变得比比皆是。

3、内外部信号的监控和捕捉

监控内、外环境的一部分是认识种种新的现实。新现实经过界定可以表明变化。战略规划职能所需注意的不仅仅是新现实本身，还有它们所代表的东西。他们要考虑新现实对系统的价值和造意活动的影响。对领导和战略规划的讨论发生在高度相互联系的世界里。我们越来越意识到我们的相互联系性本身就是一个新的现实，它强烈地影响着我们对自身环境监测、观察和反应的方式。这种新现实需要在战略规划过程中去捕捉。

4、关键信号的识别和把握

因此，种种新的现实既是变化的信号，也是未来关键变化信号的指示器。这是该组织智能网络的关键信息。关注新的现实，是战略规划职能的最基本的工作。

战略规划职能负责把内、外环境与认识新现实和识别关键变化信号的意图结合起来。关键的变化信号是一种预示着价值、人或群体的造意方式以及新的行为上的重大变化的信号。

一旦新现实被认识到，变化信号被识别出来，那么真正重要的部分就开始了。这些变化信号该如何解释呢？怎样认出一个关键的变化信号呢？如何解释看起来正在开始的变化过程的未来结果呢？：

（1） 从变化信号可能表明的潜在价值变化入手对其加以考察。

任何标志着某种价值变化的变化都是关健的变化信号。关健变化信号表明了一种创造新的或不同的利害相关者紧张的种种价值的变化。

（2） 对变化信号正在发生的系统中的利害相关者加以考虑。当一个新的或不同的利益冲突显而易见时，重要的价值转变便一触即发，并且，一个关键的变化信号便被识别出来了。

（3） 识别价值方面的变化并由此认识变化信号的一个重要的晴雨表，就是监测你自己的反应。如果你观察、倾听或是阅读到某些似乎不同的、同你的预料相反的或是令你沮丧的东西，那就要注意了—有些重要的事情正在进行中。

（4） 真正把握住新现实和变化信号的衍生结果，做一个系统性的分析。

（5） 通过与组织成员、伙伴和其他同盟者讨论，对系统分析的解释加以检验。要花时间并且注意准确明晰地表述关键变化信号的隐含意义—这是那些同语义学紧密相关的情况之一。战略规划者和高级管理层可以在这点上充分运用创造性的比喻和情感语言，以便获得对真正的价值紧张，以及存亡攸关的重新定位的感觉。

5、战略目标信息的四个方面

战略目标信息又分成四个方面：财务和市场、顾客满意度、内部业务能力、创新与学习的信息。也就是战略绩效模型中，关于目标评价的四个方面。这要求企业必须收集相关资料，它们包括下面这样一个清单：常态现金流、销售增长率、销售收入、资本报酬率、市场份额增长率（财务和市场）；顾客投诉比率和增长率、“接近”顾客的活动次数和规模、舆论评价、顾客口碑、顾客反应时间（顾客满意度）；技术能力、制造水平、设计能力、产品开发和市场投放（内部业务能力）；技术领先性、制造成本、创新比率、新产品上市时间、员工建议数量（创新与学习）等。

6、信息集散平台——战略管控环境建设的重要平台

效率评价要求信息子系统具有如下信息收集功能：记录从战略分析到出台应对策略的过程，记录主要战略活动，并根据需要选择重要部门或重大战略活动进行专项调查。

作为信息集散平台，战略信息子系统不仅要从态势、过程、绩效三个角度，持续进行资料收集和态势监控。而且要向企业内外发散、传播信息。这些需要传播的信息，包括子系统本身对资料和信息的粗加工“产品”，核心战略团队做出的有关决议（如对现实和未来商务环境的理解，企业战略态势、战略绩效评价结果，企业远景规划、长期和短期战略意图、战略举措），以及在核心战略团队授意下，配合其它部门向企业外界发布的，有关企业形象和追求，具有威慑性、示警性的战略举措。当然，所有这些“结果”的发散和传播都离不开对战略性资料和信息的粗加工，而这正是信息子系统的另一重要功能。