战略研究对组织学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。

传统绩效测评指标多用财务指标，注重反映过程的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态反映过程中的问题，主动分析和管理，也不能与战略目标及管理手段有机融合。信息社会使信息传输更迅速，信息获取成本更低廉，信息加工和分析技术更完善，大大提高了市场竞争程度，产品/服务的生命周期越来越短，企业面临的竞争压力越来越大，危机感迫使它们重新审视战略目标、管理程序和绩效测评指标。所以我们必须创造出这样一种机制，使其自己能象一个肌肉强健、反应灵敏、充满活力的运动员，根据市场变化调整自己，及时、持续地为市场提供满意的产品/服务。绩效测评必须顺应这种变化，在评价企业内部和财务指标的同时，增加外部和非财务指标，将自己改造成“运动员”灵敏的感官。

而要做到上述这一切，就必须通过“多循环”的学习过程来实现。

（案例）某冰箱厂全绩效管理的操作步骤与方法

结合上面的分析，为清晰显示全绩效管理的操作流程，以某电冰箱厂为例，列举通过全绩效管理的方式控制企业经营过程的操作步骤与方法：

某冰箱厂隶属于某大型家电集团，1998—2000年一直占据冰箱市场全国销量第三位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了15%，跌落到全国第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是1999年厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果2000年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。2001年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

冰箱厂领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是厂部接受外部咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，更加重视企业的战略的规划的贯彻与均衡发展的实现。实施步骤如下：

1、企业内部由经营厂长牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理办公室。负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

2、由厂长与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国冰箱市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。两类分别赋予一定权重。

3、将所有两大类考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结。

4、厂部要求各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，更有效衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确显示对内部小组创新与个人、团队学习给予明确扶持的方案。由人力资源部根据创新成果的先进性，随时报送奖励并负责在相关部门推广。

5、作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

6、根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2001年底，厂部在高端冰箱市场采用纳米材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。

7、特殊情况出现的指标异常变动，可以申请厂绩效管理办公室修正当期评价指标。

应用全绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想，通过控制绩产产业全程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展、均衡增长，促进增长合力的形成。