1、绩效管理体系

绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。

（1）绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，发生在新考核周期的开始。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

（2）绩效实施制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。

（3）绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。

（3）绩效反馈面谈绩效考核结束后，主管要就考核结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。经过这四个环节，就形成了一个绩效管理循环，构成了绩效管理系统。

2、风险管理与内部控制体系

在风险管理与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素应采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制订公司战略重点和战略对策的依据，对公司资源进行分配，对可持续分配资源进行动态预测，制订出公司中长期战略规划。

3、业务管理体系

“业务管理体系”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。它可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。

这一体系有两大功能：

（1）它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；

（2）它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

4、竞争情报体系

竞争情报体系（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。

竞争情报体系的三大职能：

第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、竞争对手新闻、竞争对手简介，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。

第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。

第三，让竞争情报更好地为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实应用到企业的战略管理。

分析和竞争情报服务三个子系统，其作用分别为：

（1）竞争情报收集子系统，根据CIO 确立的情报课题，搜集、挖掘、过滤和整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、数据和网站目录等资料的保管及定期归档工作；

（2）竞争情报分析子系统，应用信息分析方法与技术，深入分析竞争情报收集子系统收集的信息，生产竞争情报产品；

（3）竞争情报服务子系统，以各种适当的方式提供竞争情报产品，及时将产品传送到情报用户手中去，并为企业决策层和其他用户提供快捷友好的浏览、查询服务和情报服务。　　　　

5、管理型企业文化体系

企业文化的梳理和重建，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。

企业核心能力同企业核心价值观是分不开的，企业核心能力体系是以企业核心价值观为其灵魂构架的。另一方面，人的素质是分为两部分的，一部分为人力素质（包括知识、业务能力、技艺等等）；一部分为人格素质（包括价值追求、道德情操、事业心、积极性等等），而企业文化的重心是后者不是前者。

因此，企业核心能力赖以生成、强化及其作用发挥，整个企业运行、发展和管理的展开与实施，都必须始终坚持以人格素质的不断优化、不断升级换代为主导，由此而展开，全方位、多视角、多层面地推进企业文化建设，便成为打造新型战略管理模式的又一重大任务。

以人格素质不断优化、不断升级换代为主导，认真、具体而科学地打造新型企业文化战略管理模式，应抓好如下几个方面：

在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来

核心竞争力包括四个方面：一是“把技术变成钱”的能力；二是在大兵压境时凭什么取胜的能力；三是制度创新，塑造出卓越体制的能力；四是一整个卓越管理模块的能力。这包括较好的销售渠道、很强的市场推销能力、有能力的年轻队伍等等。

在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来。

全部的制度建设、制度实施和制度创新，其目的都是为了达到责、权、利统一，即所谓内部化，其关键环节在“责任意识”同“利益观念”的紧密结合。索酬（完成指标了的）同索赔（未完成指标时的）是最直接、最具体、最有效的现实结合。