在经济全球化的背景下，“走出去”是国内企业在成长过程中绕不开的话题，对于中央企业来说，更是因为背负保护各自行业的国际竞争力，以及国有资产保值增值的重任，面对国外大型企业的激烈竞争，尽管跨出的步伐必须谨慎，国际化仍然成为必然选择。然而“走出去”并非单纯地复制分支机构那么简单，对集团的管控能力提出了新的挑战，在集体遭遇连续坎坷后，央企不得不思索新的对策。

央企“走出去”遭遇困惑

央企作为各自行业的领军者，具有其它国内企业无法比拟的先天优势，自然在国际化上走在了前列。然而在“走出去”后，央企发现生存状况并没有明显改善，反而变成国内、国外腹背受敌，竞争更加激烈。

“走出去”成为重要出路。

由于起点高、目标高、责任重，国际化对于央企而言，显然不会满足于只是扩大外贸、设立海外办事处，而必须是全面地“走出去”，比如成立海外分公司、与当地企业成立合资公司、收购国外企业等，以获取足够强的国际竞争力。总体来看，“走出去”给央企带来的提升包括以下几个方面：

战略协同。与许多民营企业不同，“走出去”对于央企更多地是出于战略布局的考虑，而不只是着眼于某一种业务或某一片市场。在既定战略下进行海外布局，能够实现企业的资源整合和协同发展，能够立足长远，促进企业的长期持续发展。

拓展市场。由于国内市场有限，限制了央企的扩张和国际知名度，“走出去”使得央企不再只是被动应对国际巨头的入侵，而是主动出击，从而获取更多的市场机遇。在拓展市场的同时，央企也能够积累更多的海外运作经验，更好地融入国际经济中。

争夺资源。对于一些资源紧缺型行业而言，能够在资源控制上占得先机，就能取得竞争优势，从而在市场竞争中占据有利地位。在石油、钢铁等行业，由于全球资源日益紧缺，国外大型企业纷纷加紧攫取资源的力度，在这种情况下，行业内的央企只有加紧全球布局，才能在未来市场占据一席之地。

“走出去”困难重重。

央企虽然坚定不移地实施“走出去”战略，但由于国际化的经验不足，在这一过程中可以说是集体遭遇了一次次的挫折和失败。下面结合一些案例说明央企“走出去”遇到的多方面问题，其中涉及的一些地方国企由于和央企有许多可比之处，仍然值得借鉴。

战略失策。

企业实施国际化，应该明确国际化对于企业整体经营所起的作用，将国际化纳入战略体系，在战略统筹下设计国际化路线。按照海尔的设想，通过进入欧美市场，可以树立国际知名度，再进入其他国家就会非常顺畅，这就是“先难后易”的思路；而购买美国家电厂可以实现设计、制造、销售一体的本土化，融入当地市场。但在实践中，海尔并没有赢得美国市场的认可，只能长期在低端市场徘徊，不仅难以实现战略目标，海外工厂还拖累了公司的总体业绩。

财务冒险。

国内企业在国际化方面也有成功的例子，比如宝钢在海外并购铁矿，以在资源日益紧张的情况下抢夺矿产资源，降低原料采购成本，可以看到宝钢的海外扩张有着清晰的战略布局。但大多数国内企业国际化的目的是拓展市场，因而有时会不计成本。海尔在海外设立的企业只是在小规格品种上获得了成功，在产品数量、品种上还不如从国内出口的产品，也就是说海尔的海外企业在大多数产品上是不成功的，很难想象在这种情况下海尔的海外业务能够盈利，海尔的利润来源主要还是在国内市场及产品出口，国内公司甚至需要抽调资金去支撑海外业务的发展。

用人失误。

由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡，这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，此外还涉及到企业文化的融合。TCL与阿尔卡特成立合资公司后，刚开始保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇，即高低新低提成，但之后又实施统一的低底薪高提成的薪酬制度，致使这部分员工难以接受，从而纷纷选择离职。中航油新加坡公司在原油期货交易中亏损5.5亿美元，陈久霖个人权力过大是重要原因，他不仅是中航油新加坡公司的执行董事兼总裁，还同时兼任中航油集团的副总经理，中航油集团、新加坡公司对其缺乏有效监管。

文化冲突。

国际化跨越不同的国家和地区，不可避免地会面对文化差异带来的冲突，这种文化冲突会在许多层面给海外公司的经营带来影响，有时甚至会成为左右成败的决定因素。TCL与阿尔卡特在法国成立合资公司，就为阿尔卡特原有员工的问题所困扰，TCL要为600多名法籍员工支付高额的薪酬，而裁员在法国非常敏感，解聘10人以上就会在当地产生轩然大波，而且就算打发了这些昂贵的法籍员工，国内派驻的管理人员也难以很快融入当地文化，阻碍业务的正常开展。上汽在收购韩国双龙汽车过程中，遭遇了双龙工会的强烈抵制，严重干扰了收购进程，也是源于文化上的不认同。

政治风险。

由于政治与经济密不可分，国内企业在国际化过程中往往会遭遇政局动荡、政策调整、政治抵制等政治风险，由于影响深远、破坏性强，政治风险甚至成为经营、管理之外的最大风险。中移动竞购巴基斯坦电信失败，部分原因就来自西方国家的阻挠；中石油虽然最终收购哈萨克斯坦油田成功，但由于哈方政府为保持对本国资源的战略控制而进行干预，中石油不得不作出让步，使得部分商业目的难以实现。

“走出去”中的管控

在强化董事会功能未能达到预期效果之后，提升央企的集团控制力被国资委列为新的工作重点，无论从自身规模还是行业影响看，除科研院所外，央企无一不是特大型集团企业，企业的巨量规模和快速成长使得集团的管控具有很高的难度，而“走出去”战略无疑将给管控提出更大的挑战。

“走出去”对管控提出新要求。

随着央企“走出去”步伐的加大，跨国经营所占比重也会越来越大，全球布局将给集团的战略制定带来深远影响，无论是海外并购还是成立本土化的公司，都将加大集团整合的难度，物理和文化上的距离将给集团的管控带来巨大挑战。

因而央企在实施“走出去”战略后，为了应对企业发展带来的变化，不能仅仅在企业内部某一层面上进行调整，而必须立足企业发展全局，针对受“走出去”影响的各个环节，对集团的管控体系进行全面调整。

其实对于央企而言，原先在集团控制力方面就存在较大问题，就算不“走出去”也必须打造一套完整的、高效的管控体系，“走出去”只不过将更多的问题暴露得更明显罢了，因而不应只关注“走出去”这一个方面，而应该将“走出去”当作很好的契机，对管控体系进行全面调整。

调整管控体系。

母子公司管控着眼于提升企业集团控制力，对于央企有着很高的适配性。在母子公司管控体系中，公司治理体系是管控基础，在中航油事件中，中航油总部对新加坡分公司管理失控，就是源于公司治理体系出现了严重问题，才导致总部对分公司高层缺乏有效监管。随着央企海外分支机构的增多，公司治理方面的问题将越来越显著，因而只有设计适合的公司治理体系，才能适应企业的海外扩张。公司治理体系不仅包括一套完备有效的公司治理结构，也包括若干具体的超越结构的治理机制，公司治理的最终目的不是制衡，只是保证公司科学决策的方式和途径。

集团战略是管控体系的一个核心，在集团战略制定上，应将企业的各个区域市场、各个业务单元、各个分子公司统筹考虑，通过投资组合、产业组合和横向战略，提高企业的资源整合、战略协同能力。全球布局之所以重要，就是因为能够强化资源配置，实现企业的持续扩张。宝钢在这方面的经验值得借鉴，宝钢专门成立了海外事业发展部，以加速海外扩张的步伐，其海外扩张分两条线，一条是合资办矿，和巴西淡水河谷公司合资办矿，又在巴西成立宝华瑞矿业公司，还与澳大利亚哈默斯利公司合资办矿；另一条是合资办钢厂，与阿塞洛、巴西CVRD共同在巴西成立了钢厂，以充分开拓当地市场。

组织体系的整合是管控体系的又一个核心，对央企而言，对海外公司高层进行有效管控是国际化企业面临的一大难题，授权过多会导致经营失控，授权过少则会降低海外公司反应速度，影响业务的正常开展。因而要对集团总部及下属子集团、分子公司进行权责界面划分，对总部进行功能再定位，实现集团治理、管控系统与管理的协同；对子集团同样进行功能再定位，理清子集团治理与总部治理之间的关系，使子集团的管理更好地与总部的管控向匹配。

管控体系的另一个核心是管控模式，在不同的目标市场，由于市场化程度、文化等的不同，央企必须根据实际情况采取不同的管控导向，如价值管理、增长、转型等，并在此基础上确定管控型态，包括投资管控型、财务管控型、制度管控型、组织管控型、职能或业务管控型、核心人员管控型、核心资源管控型等。

在管控中走得更好

不难看出，央企此前之所以在“走出去”中屡遭败绩，和管控体系的缺失是分不开的，尽管偶有成功案例，但带有些许随机性，并且后续的海外经营上仍然会面临许多问题。因而只有建立完善、高效的母子公司管控体系，才能确保央企在海外扩张中一路走好。

解除中移动烦恼。

中移动虽然贵为全球最大的通信运营商，GSM漫游覆盖206个国家和地区的271个运营公司，并于2005年靠收购华润万众成功进入香港电信市场，尽管早已开始实施“走出去”战略，但国际化一直是中移动永远的痛。从2005年开始，陆续参与巴基斯坦电信、乌兹别克电信、也门第三张GSM牌照、印度运营商RTL、Millicom等，无不以失败告终，仅在今年才完成收购Millicom旗下的巴基斯坦第五大移动运营商Paktel，勉强算是走出了第一步，国际化道路不可谓不坎坷。

尽管存在选项不当、不重视并购尽职调查等问题，中移动在“走出去”中的曲折主要是因为缺乏适合国际化的运营模式。到目前为止中移动拥有的丰富运营经验均来自国内，国内的运营模式到了国外未必管用。即使保留并购对象的管理层，可以实现平滑过渡，但对于原有管理层的监管成为最大挑战，中移动对此显然缺乏经验。海外扩张后会面临协同运营、资源整合等一系列问题，必须建立与之相匹配的运营模式。

集团的管控能力是运营模式成功的关键所在，因而对于中移动来说，只有更好地设计投资组合和横向战略，才能将其在国内市场积累的优势与海外扩张相关联，最大限度地挖掘关联价值，而不至于在海外扩张中稍显盲目，难以实现最佳战略布局。

在管控模式设计上，中移动主要依靠横向的资源和能力进行集团整合，从而用移动运营业务形成与下属公司的强势关联，实现集团的母合增值。在此基础上，可以选择适合的管控导向，根据不同的市场，在价值管理、增长、阶段、能力、安全等导向中加以选择，然后根据管控导向，再采取相对应的管控型态。必须强调的是，对于中移动而言，其管控体系将随着国际化进程的推进而加以调整，但无论如何都是服从于集团战略的。

中石油一路走好。

相比之下，中石油的国际化之路已经走出去很远，目前已在25个国家和地区拥有65个合作项目，2006年海外原油作业产量达到5400万吨，权益产量2800万吨，天然气作业产量57亿立方米，权益产量35亿立方米，并收购了哈萨克斯坦PK公司67%的股权，而在2005年中石油成功实现了对加拿大哈萨克斯坦石油公司整体收购。

由于国内石油产量有限，争夺原油资源成为中石油“走出去”的主要目的，因而在设计集团战略时要更多地考虑海外油田资源与国内生产厂之间的协同，通过灵活的内部交易提升下属企业的关联价值。至于管控模式的设计与中移动类似，前面已有提及。

对中石油来说，值得一提的是职能与业务管控。由于海外分支机构众多，对于下属企业进行统一的战略管控显得尤为重要，下属全资、控股子公司的战略必须服从集团战略。而对于参股子公司，加强财务管控更为重要，甚至可能通过设置财务指标实现监管，而淡化对其业务上的控制。集团对海外分支机构的控制还体现在人力资源管控上，尤其是对于核心人员的管理，涉及到人员激励、全面管理人才的培养、接班人计划、跨层次指导等。另外，供应链对于中石油也有重要的意义，包括供应链战略、分级管理、供应链控制、联盟战略等，因而供应链管控应在中石油的业务管控中占据重要位置。