集团管控的骨架

                             ------设置组织结构实现管控关系

作者白万纲：华彩集团管控咨询集团董事

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由于集团企业形成方式各不相同，构成情况也有差别，所以在组织管控的设计上要根据经营特点和管理者特点，我们称之为3S原则：

（图五：3S原则）

战略导向：战略将会决定集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法，在结构的设计上以战略为主要决定因素，业务单元围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。
     效率导向：主要关注集团运作的效率，以构筑扁平化的架构，减少管理层次作为集团的运作核心，着眼于流程重组和信息化，增强企业的核心竞争力。
     实质导向：在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。

      在企业管理实践中，组织设计的先进性和可操作性存在博弈，于是企业组织结构呈现出一种动态变化的过程。

日本电器业巨擘松下电器公司最早提出事业部制，但后来不但撤销了原来的事业部管理方式，而且加强了计划职能部门的控制。电力和自动化技术领域的领导者ABB公司长期以来都是提倡高度分权，现在却在逐步加强集团总部管控，加大全球研发和全球采购管理。组织设计的依据也可以不是单一的，倡导“随需而动”的IBM目前实行的是“巨型多维矩阵”，把多种划分部门的方式有机地结合起来，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体，形成立体网络多维矩阵。

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