第一步  重新构建一个更大的生物链

从现在开始，不要再把你看成一个孤立的企业，不要再把你看成和你竞争对手、你的上下游抢食利润，从上游里面省下更多的钱来，从下游获取到更多利润的行为。更多的是，不仅把你的上下游，更把你所处的大商业环境看成一个生态系统，怎么样和谐地在这个生态系统里面存在并且获得更多的利益。

在构筑商业系统上面微软、英特尔联盟也许是全世界最成功的联盟，这个联盟和IBM等诸多的软件企业电脑生产商，还有下游的营销管道，构筑了有史以来最大的一个生物链条。以至于和诸多的终端消费者之间构成了一个呼应，不管是视窗系列的发售，还是奔腾系列芯片的上市，都在终端获得了非常大的呼应。

比如“视窗95”著名的午夜发售，还有不停地从网上下载补丁，来弥补软件当中可能存在的问题等等，这个生物链使用了人类社会几乎一切的资源，来滚一个越来越大的雪球，这样一个大的生物链的任何活动就可以产生良性的蝴蝶效应，可以使生物链的各个环节之间充分地互动起来。

它就活起来了动起来了，我们由此可以想见，第三方想切入这样一个系统里面去是非常非常的困难，也因此，这就是对总裁第一个重要的意见，就是通过构筑、延伸、强化原有生物链，从而重建竞争方式。

事实上，构筑一个更大的生态链，在我们周边已经屡见不鲜，加盟连锁就是构筑一个更大生态链的一种方式。借用他人的品牌，他人的管理经验，借助他人已经积聚起来的一些对消费者的了解，对行业的认识。在这样一个平台上迅速地成功，就是构筑大的生态链的一种举措，那么，终极而言，构筑一个大的生态链，就是一种新的竞争方式。如果说过去的竞争方式的终极就是竞合，把竞争和合作视为一体。把双赢的思路带到竞争里面来看，新的竞争方式也许比竞合观还要更大得多，它是把整个复杂系统看成一个生态链。

如果单个的企业想抗争这个环境，想抗争周边的复杂的话，事实上这个企业存活的几率会非常的小，这个企业能够走的路是非常的短。但是，如果企业和它周边方方面面的关系，即上游下游乃至于消费者、厂商构成一个更大的生态链，我们可以想像这样一个小舢板是如何拼成一个更大航母。事实上，它生存的几率要大得多，然后它在复杂的环境中表现也会优异得多。因为，这时候的复杂面对一个广大联盟而言，它的威力不再是那么大，它的初始敏感性没有那么厉害了，它的不均衡性没有那么厉害了，换言之，有很多缺陷可以被克服。

于是，我们就有了以下这种新的价值观：

（1）竞争不再是公司之间的相互竞争，而是公司的产出相互竞争，以使顾客愿意花时间、金钱和注意力来购买。公司的商业目标不应只是为顾客创造价值，而是动员顾客利用公司为其提供的价值创造机会，并为他们自己创造价值。

（2）公司的首要战略任务是对它的商业关系和商业系统做出重新安排。因为最有吸引力的产出的创造需要顾客、供应商、经销商、同盟及商业伙伴等的共同参与。

（3）为此，公司必须构思其整个价值创造系统，因为竞争优势来源于公司的价值创造系统及其有效运转的能力。这种新的价值观念要求企业管理者必须跟上这种趋势，首先，他们必须重新考虑其主要资源的商业潜力，这主要包括公司的能力基础和顾客基础。其次，他们必须对公司的产出重新定位或重新创造，以使公司的能力和顾客的价值创造活动更加匹配。最后，他们需要对商业活动做出新的安排，必要时还要结成商业联盟以进行保证。

（4）企业的竞争力取决于企业价值创造系统能否有效地为顾客和为企业本身创造足够的价值，以及这种价值创造在多大程度上为顾客所接受。

第二步  聚焦于消费者

聚焦于消费者意味着两件事情。一个是你还必须持续地向消费者学习与消费者之间互动构成一个联盟。另外，聚焦于消费者也意味着另外一件事情，就是以消费者每次的需求为导向，以消费者的反应为导向，甚至是以每一次的订单的发生为导向重组企业。

企业是一种非常柔性的行为，企业的组织管理方式都将变得更柔性，完全以消费者为出发。重组企业的一切行为，重组企业的一切流程，这样的方式必将引发一些新的管理革命，那就是企业的组织不再是刚性的，哪怕它是柔性的也不是恒定的柔性，它的柔性是因消费者的需求而重组它的柔性，柔性也有了一个方向。

第三步  尽可能地为员工展现未来