第六节  金地集团集团管控体系设计的具体内容

金地集团参照国内常见的集团集团管控模式，结合金地地产所处的阶段以及业务状况，制定与金地地产发展战略相适应的集团管控体系。

这个体系是一种机制、管理模式和支持企业发展的企业管理系统平台，一种集团战略协同的工作方式，通过这个管理体系，完成资源分配、战略规划、产品研发、运营管理。

具体而言，金地集团集团管控体系设计的具体内容有：“管控模式选择”、“母子公司权限划分”、“集团组织结构优化”、“集团部门职责确定”、“集团岗位职责确定”和“集团制度和流程优化”和“集团薪酬和绩效考核体系设计”等七部分。

一、           金地集团管控模式的选择

（一）   可供选择的管控模式

目前可供金地集团选择的集团管控模式有“财务型管理、战略型管理和操作型管理”等三种管控模式，这些管控模式的特点具体见表7和图二：

表7：财务型、战略型、运营型管理模式

		财务型管理	战略型管理	操作型管理
集团 母公司 功能	核心功能	财务/资产	财务/资产	财务/资产
		集团规划	集团规划	集团规划
		监控/投资管理	监控/投资管理	监控/投资管理
		收购、兼并	收购、兼并	收购、兼并
	重要功能	-	公关	公关
		-	人才培养	人才培养
		-	法律	法律
		-	审计	审计
		-	集团营销	集团营销
		-	现金管理	现金管理
		-	-	R&D
		-	-	采购/物流
		-	-	销售网络
		-	-	人力资源管理
权力集中程度		分权	集权与分权相结合	集权
对子公司日常经营的介入		弱	中等	强

（二）   模式选择的变迁

金地集团根据对自身的集团管理现状的管理诊断和战略规划出发，需要从三种模式中选择一种，作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的管控模式。

金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到200-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。可以看出，金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。

（三）   2006年的管控模式

2005年，金地集团产品层面随着全国10余个项目的开发，为适合公司的经营效率年的实施，集团在产品决策层面的权利下放非常多，管控模式也逐渐过渡到了“战略型管控模式”。

到2006年初，经过组织结构的2005年10月的再次调整和高层人事变动，金地的集团管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。

可以预测，随着金地集团的经营规模的不算增长，北京、上海、深圳、武汉、西安、济南等区域公司的成熟和壮大，集团的管控模式还将发生变化，将最终走向“财务型管控模式”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

二、           金地集团母子公司权限划分

从2002年以来，金地集团就开始着手对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，对母子职能产生的交叉区域进行明确，这些权限的实施由《金地集团工作界面划分制度和流程》、《金地集团管理制度和流程》配合完成。

我们试图从“金地集团战略流程、管理流程和业务流程”中的母子公司权限划分的思路中，截取一部分进行表述，具体如下表8。

金地集团母子公司权限划分的原则有四条，即实现安全和高效的原则；有利于完成企业的经营和管理目标；有利于培育企业的核心竞争力；有利于实现企业发展战略。

母公司和子公司的职责边界定义的是“母公司和各区域子公司的权责边界、子公司在经营活动中需要母公司进行审批或报备的节点母公司和母公司对区域子公司的管理、业务监控范围”；这些节点基本明确了母子公司权限划分的基本方面，也基本列示了母公司管控的全部方面。

各职能边界的确定，对于业务流程、管理流程的整合和优化将产生直接影响，同时还将理清母公司和各子公司各自承担的责任、义务和相应的权利，大大提高公司的效率。

母公司在监控时不宜越过此权限进行过细监管，子公司应该按照职责边界的规定，按照公司的制度和程序，完成份内职责，并提供相应的工作成果，配合集团的评审、审核、审批、检查、备案。

表8 金地集团母子公司权限划分（部分示例--战略及经营）

职能	母子公司权限划分
战略规划	各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划。
经营指标	地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核。
地产投资	各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。
投资决策	地产项目投资评价由母公司负责组织。
年度经营计划	各子公司的经营计划必须报母公司审批。
项目开发计划	各子公司的项目开发计划必须报母公司审批。
土地储备	母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市土地发展项目的拓展。 对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。
可行性论证	各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。

 

三、           金地集团母子公司组织结构优化

在理清母子公司的工作权限后，金地集团着手确定集团和子公司的组织架构。

金地集团在明确自身的组织结构时，首先提炼集团的管理职能，并按照“管理线”、“产品线”、“总裁议事规则线”、“监察线”，梳理企业的职能体系。并在建立企业的组织结构时，预设企业的“玻璃墙”、“四条线”“四个组织”，即：

1.         玻璃墙-----基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。

2.         四条线----总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。

3.         四个组织---管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻。

具体金地集团母子管控的实现方式，见图三。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

金地集团确定在确定集团组织结构时，明确全国统一的组织结构标准，借以形成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程。

通过不断地调整整合，到2006年2月，金地集团母子公司的组织结构如下图四。

母公司的行政管理部、人力资源部、财务管理部、经营管理部联合形成集团的“管理线”，子公司的归口管理部门是运营管理中心、行政人事部和成本管理部。

母公司的技术管理部，形成集团的“产品线”，具体子公司的归口部门是市场营销部、设计工程部。

母公司的财务管理部，其内部的审计监察模块，形成集团的“监察线”，对应子公司的接口部门是财务管理部。

由此，金地集团形成了管理链的闭合，形成了有效母子管控的基本架构。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

四、           金地集团集团部门职责和边界职能确定

按照“高起点、规范化”的原则，广泛借鉴国内的成熟经验与做法，打造金地集团未来高效合理的组织结构，并就组织结构中诸层次的责权利界定和运作机制，以及企业经营管理中的人事、财务、分配等重要权责的划分做出规范说明，金地集团划分了自身的部门职责和边界职能，这些划分的示例见表9、表10。

表9  金地集团集团部门职责确定（财务管理部示例）

部门	主要职责	描述
财务管理部	财务管理	Ø         年度预算规划；定期提出预算报告、预算分析报告；项目预算的编制、实施与监控； Ø         审核工程款的支付等结算工作；会计事务；资金筹措；资金信息； Ø         资金调配；资金成本；资金运作；资债管理； Ø         投资监控；股权融资；其他融资； Ø         税务风险；税务筹划；税务申报；税务关系；税务信息。
	成本	Ø         监控目标成本的实施过程；造价评审； Ø         成本核算方法和信息项目造价预算；成本核算方法审订；
	审计	Ø         外部审计管理审计； Ø         财务审计； Ø         目标审计业绩审计； Ø         成本审计；分析监管； Ø         预算执行；资产损耗。

 

表10  集团部门边界职能划分（取部分作为示例）

工作模块	牵头部门	集团各部门	子公司	工作流程说明	制度和流程
战略规划	经营管理部	提交部门战略规划工作成果	提交部门战略规划工作成果	经营管理部最终成文。	《战略规划制度和流程》
计划管理	经营管理部	提交部门经营和管理目标	提交子公司经营管理目标	由经营管理部整理最终成果。	《经营计划制度和流程》
计划督办	经营管理部	提交年度工作计划和月度工作计划。	提交子公司年度和月度工作计划。	由经营管理部形成各部门年度、月度工作计划。经营管理部监控工作计划完成情况。	《运营管理制度和流程》
考核管理	人力资源部	提交部门考核结果，提交相关财务、工程、质量、进度等相关考核信息。	提交子公司相关考核结果，提交相关部门协作，财务、工程等相关考核信息。	成立绩效考核小组，由人力资源部牵头，经营管理部配合。	《绩效考核制度和流程》
品牌管理	行政管理部	行政管理部负责集团品牌的推广。	子公司负责集团和子公司品牌推广的实施。	集团负责制定统一的品牌管理规划，子公司负责实施。	《品牌管理制度和流程》
预算管理	财务管理部	各部门提交年度预算和新开发项目预算成果。	子公司提交年度预算和新开发项目预算成果。	由集团财务部汇总形成集团年度预算和新开发项目预算。	《预算管理制度和流程》

 

五、           金地集团集团岗位职责明确

在金地集团集团部门职责确定的基础上，将各部门的职责分解，以此形成岗位职责，并根据工作量的评估，形成定岗定编的标准。

六、           金地集团集团制度和流程再造

为进一步明确金地集团集团公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，为流程整合优化提供依据，聘请深圳某管理顾问公司，金地对自身流程再造问题进行诊断、培训，并从金地集团深圳地产开始制度和流程的优化工作，2005年3月，此工作基本完成。从2005年3月到12月，金地在全国的子公司开始进行制度和流程优化的工作。

金地集团将房地产开发的业务流程从最初的项目论证到最后的物业管理，分为八个阶段，即：①投资决策、②项目策划、③设计管理、④工程管理、⑤营销策划、⑥销售管理、⑦入伙保修、⑧物业管理。并将这些阶段中涉及的制度和流程梳理，形成了金地集团的制度和流程体系。具体的一、二级流程的分布请见表11、表12。

表11：金地集团一级流程

管理模块	一级流程（母公司）	对应部门
战略流程	战略规划制度和程序	集团总裁办
	经营计划制度和程序
	运营管理制度和程序
管理流程	行政人事制度和程序	集团行政管理部、人力资源部
	财务管理制度和程序	财务管理部
业务流程	营销管理管理制度和程序	经营管理部
	工程管理制度和程序	技术管理部
	成本合约制度和程序	财务管理部
监察流程	监察审计制度和程序	财务管理部

 

表12：集团二级流程的分类

一级流程（母公司）	二级流程（子公司）	三级流程（子公司）
营销管理制度和程序	投资决策制度和程序	-
	项目策划制度和程序	-
	营销策划制度和程序	-
	销售管理制度和程序
	入伙管理制度和程序	-
	物业管理制度和程序	-
工程管理制度和程序	项目策划制度和程序
	设计管理制度和程序	-
	施工管理制度和程序	-
成本合约制度和程序	招标管理制度和程序	-
	战略采购制度和程序	-

 

我们试以营销管理的为例，讲述金地集团集团管控的思路。根据《金地集团集团管控体系方案》设计的思路，子公司提交的项目相关营销信息，集团经营管理部进行相关的审核工作，具体需要子公司提交的营销信息如下表13。

具体的流程图请见图五。

表13 子公司提交的项目相关营销信息

提交阶段	编号	提交工作成果	对应制度和流程
投资决策阶段 项目策划阶段	1	项目市场调研报告	投资决策制度和流程
	2	竞争项目动态跟踪报告
销售管理阶段	3	项目销售推广资料	销售管理制度和流程
	4	营销费用计划及完成情况
	5	项目销售的动态信息
	6	售后服务（或附加服务）方案
	7	项目销售总结、销售结案报告
	8	项目营销活动相关总结、评估报告
	9	公司客户基本信息表
	10	客户关系管理方案

 

七、           金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计

为了鼓励员工实现高的业绩结果，确保公司经营目标的实现，帮助员工提升能力，帮助建立金地核心企业文化，在以目标为导向、以能力发展为导向、评价与考核公开、公正、公平、确保过程中有足够沟通、考核结果与奖惩挂钩的原则指导下，金地聘请国际知名管理咨询公司，进行了集团薪酬和绩效考核体系的设计，结合企业的战略规划和全面预算的实施，建立企业的各级人员的考核体系，建立了集团各部门的KPI指标体系，从而形成了金地集团集团管控的全部系统。

第七节  结语

以上就是我们对于金地集团集团管控研究的成果，从金地集团集团管控问题的提出，到集团战略、管控模式选择，以及母子管控体系的设计，基本以金地集团为蓝本阐释了地产行业集团管控的基本思路和操作手法，希望对广大的出于不同发展阶段的地产企业有所启发和帮助。