6S＋BSC引领战略协同

6S的战略协同缺陷

GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。获得战略协同，也是集团管控体系的核心。

华润目前以6S利润中心管控体系为基础管理格局，管控了集团的财权，对与集团的扩张发挥了控制和稳定的作用。它明显的弱点在于并没有在扩张过程中形成战略协同效应，而这正是集团化核心所在。6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是这些产业之间的战略管理关系需要进一步明确。

华润在2000年后在内地大举扩张面临的严峻挑战是如何加强并购企业与原来企业的战略协同性，包括集团与利润中心的战略职能定位，如何向已购并企业注入新的管理资源，如何整合被并购企业与华润的经营理念与企业文化等。同时在处理集团与利润中心的关系方面时候，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。

 战略协同需要系统规划体系作为支撑

BSC引领战略协同

2003年华润开始引入与战略管理密切结合的管理工具平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。

利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（strategic business unit），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。比如华润机械属下原有康贸公司利润点，但按业务战略的要求就不能成为战略业务单元，调整的结果就是其变更为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。

原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。

全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。

利润中心业绩评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。

战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。

6S的战略化

引入BSC之后的6S体系的对比

创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容比以前也更加充实。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S 成为一套战略管理系统。

2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。

目前华润6S战略管理模型

在华润的推行BSC

凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”, 平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”。BSC就像飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。

2002年底，由华润集团财务部与信息中心组成的BSC试点实施队伍进驻华润东莞水泥厂，开始尝试进一步将BSC理论与华润的管理实践结合。水泥厂的员工对公司要做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效目标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。

实施团队与东莞水泥厂一起分解战略、描绘地图、优化流程、确定指标、检讨评价、改进激励、加强沟通、强化执行。在实际操作中，最难的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标——吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？最后选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,，把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%，降10分。

BSC在东莞华润水泥厂实施两年多来，已强有力地显现出它作为战略执行工具的重要作用。通过东莞水泥的解剖麻雀，建立BSC过程中的重点、难点问题得以被及时揭示、分析、总结，东莞案例为今后华润决定全面推行BSC提供了现实参考。

2004年下半年迅速成立了集团BSC项目小组。在实地走访了集团内部四家初步试行BSC的利润中心，经过充分收集、分析各利润中心在试行过程中的经验、问题与期望后，项目小组建议选择战略比较清晰、管理比较规范、信息化基础较好的华润微电子成为集团第一家全面实施BSC单位。

2005年2月的集团总经理工作会议上，陈新华再次重申“常董会要求在全集团推广和实施平衡计分卡，要求每一个企业按照集团的部署，把利润中心各自的战略细化工作做实做好”。

从一个业务繁杂的多元化外贸集团到一个集团管控模式清晰的集团控股企业，华润在中国出色的演绎了GE模式的中国变种。截至2004年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元。在这些成绩的背后，可以看出华润集团近年来推行6S集团管控体系的不懈努力。华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。mars.bay@china-co.com

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