华润的6S体系只是集团管理改革的第一步，在此之后华润又引入了BSC系统，即平衡记分卡体系。

平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”。平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。

通过制定公司的平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，每一位员工；通过平衡计分卡的实施实现组织的变革，实现横向的协同，包括与外部供应商和经销商的协同；实现纵向的一致，聚焦组织资源，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励。

2003年华润开始引入平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

利润中心编码体系转变成业务战略体系，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元（SBU），而所有的战略型业务类别（比如电力，钢铁，基础建设等等）都是华润经过研究以后圈定的一些华润有相对优势和竞争力的产业，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。

比如华润机械属下原有康贸公司利润点，它是做印刷机械及印刷业务，相关贸易的。在战略型业务单元中无法归类，没法跟核心业务挂上钩，也就不能成为战略业务单元，但调整的结果就是将其变分解为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。这样这三个利润点都是有战略型业务单元，是有相应的发展规划和产业研究的，可以横向比较，可以从战略的高度对其进行管理。

原来的编码体系转变，划归到战略型业务单元后，每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入战略业务单元序列。为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。

另一大转变是以适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系，转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。

2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。

中国的改革有句名言“摸着石头过河”。为了引入BSC战略，早在2002年底，由华润集团财务部与信息中心组成的BSC试点实施队伍就进驻华润东莞水泥厂，开始尝试将BSC理论与华润的管理实践结合。

实施团队与东莞水泥厂一起分解战略、描绘地图、优化流程、确定指标、检讨评价、改进激励、加强沟通、强化执行。在实际操作中，最难的是具体绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如，在降低营运成本目标中有一个绩效指标——吨水泥电耗，当时该公司的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？最后选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,，把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%，降10分。

通过东莞水泥的解剖麻雀，BSC建立过程中的重点、难点问题被及时揭示、分析、总结，东莞案例为后来华润决定全面推行BSC提供了现实参考。

2004年下半年，华润成立了集团BSC项目小组。在实地走访了集团内部四家初步试行BSC的利润中心，经过充分收集、分析各利润中心在试行过程中的经验、问题与期望后，项目小组建议选择战略比较清晰、管理比较规范、信息化基础较好的华润微电子为集团第一家全面实施BSC的单位。

从一个业务繁杂的多元化外贸集团到一个集团管控模式清晰的集团控股企业，华润在中国出色的演绎了GE模式的中国变种。截至 2004年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元。在这些成绩的背后，可以看出华润集团近年来推行6S集团管控体系的不懈努力。华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团。

l         欢迎与作者探讨您的观点和看法，联络 白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com

敬请浏览华彩咨询集团网站：http://www.china-co.com，电话：021－51699369

l         敬请关注9月22-23日中企联主办,华彩咨询集团协办2007年集团管控高峰论坛http://www.china-co.com/luntan.asp

l         欢迎您成为中国集团管控论坛的会员, 参与分享中国集团管控模式的研究与探讨,为中国的崛起共同努力! http://www.china-co.com/bbs/index.asp

l         2007年10月培训信息 http://www.china-co.com/peixunxinxi.asp华彩咨询集团白万纲总裁分别应邀到北京、昆明、天津讲授集团管控相关课程，