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分类: 集团管控 |
第二步,战略梳理,进行集团的战略澄清
在界定出吉利集团母子公司关系边界后,再对其母子公司的战略进行澄清,因为战略定位是影响集团管控模式选择的一个重要因素。战略澄清主要包含了集团(公司)、业务(竞争)和职能三个层面的战略。
重新纳入吉利管理的华普未来怎么走?吉利和华普未来的定位如何区分?李书福目前尚没有明确的说法。
不过很显然,李书福早已开始调整华普的未来定位。尽管华普汽车今年的年产量不会超过3万辆,但是到2010年,二期工程的第三阶段竣工,华普汽车的产能将达35万辆。这个数字显然已经超过了徐刚此前对外透露的到2010年华普销售10万辆整车的目标。
在产能扩张的同时,10月4日吉利已经与生产伦敦黑色出租车的英国锰铜控股签署备忘录,双方将组建合资公司,在中国生产伦敦黑色出租车。依据备忘录内容,双方成立注册资金为5300万英镑的合资公司。合资公司把伦敦黑色出租车引入到上海生产,预计2008年中开始投产,年产量预期2万辆。吉利旗下上海华普将负责伦敦出租车的组装,并拥有在亚洲的销售权。
“未来华普汽车将分为两大块,一块是华普自己的产品,另一块则将会成立一家叫英伦帝华的合资公司生产黑色出租车。”
图2:四层级战略模型
第三步,总部基本功能定位分析
在完成战略梳理后,要着手进行集团总部的基本功能定位分析,它是集团管控模式选择的前提。总部基本功能定位分析可以从以下四个方面的影响因素展开:
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第四步,选择集团的管控模式
选择集团管控模式,实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践,人们发现,集团管控模式基本上可以分为以下三种类型:操作管理型、战略管理型和财务管理型。除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在集团的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
图3
第五步,设计集团管控的运作机制
在完成集团管理模式的界定后,就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对集团管控制日常操作规范的设计,它是集团管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据集团管控模式的选择,运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。
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总之,集团管控既是科学又是艺术,管控体系的设计也是个系统工程,做好了可以帮助吉利解决集团化过程中的大部分关键问题,做不好仍然还会集权与分权的选择中徘徊。建议吉利集应该请专业的集团管控咨询公司和专家帮助一起搭建一套科学的集团管控体系,在这个管控平台上将不再有下一个“徐刚”会被当作体制的牺牲品。
作者白万纲:华彩集团管控咨询集团董事
联络白万纲:13818181068