今天我们讨论企业在向集团化公司转变中需要的变革。集团的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司的有效管理和控制上，因而为适应集团管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业在如下方面可着手进行相应的管理变革：

①、  董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配。根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，集团经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。

②、  突出董事会的集体决策作用。在集团体制下，单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项进行董事会集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。

③、  强化监事会作用。在集团体制下，由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、集团高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。

④、  根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。

⑤、  由于集团体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并着力提高董事会议事的深度和频度。

值得特别提出的是，在集团体制下，传统的公司治理结构受到集团管控关系的极大影响和制约，甚至可以说，集团管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构为集团的发展目标服务，原因就在于好的治理结构能有效提高集团效益并降低集团管控的风险。

应该说，公司治理目标是在集团高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。通行的典范做法是：企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为，以期达到最终目标——“保护股东权益”。

在这个基础上，我们可以归纳出那些治理良好的企业在公司治

理上的一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。

需要提醒的是，治理结构上有一个重点，公司董事会始终是治理体系的核心，这个问题我们马上就会详细涉及。